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从上述例子中可以看出市场的定义所包含的基本风险。在给一个共同市场下定义时，预测和分析是极为靠不住的工具。不易预测某项产品或服务是否会实际上适合于自己的市场与否。用市场研究也不容易确定。只有在事后回想起来，才能清楚地看出为什么某种产品似乎完全适合于它“应该属于的”市场，但竟然没有取得成功。
可以肯定地说，无论进行多少市场研究或顾客研究，也难于解释美国的家庭主妇不把厨房用具和客厅中的收音机归入同一产品范畴。有些公司，如通用电气公司、通用汽车公司和威斯汀豪斯公司，毕竟同时在这两种市场中取得了成功。而西尔士公司也在这两个领域中取得了成功。在美国无线电公司失败以后，其原因已十分清楚。但那已为时过晚。
需要制订一项企业战略
统一市场中的多角化需要注意的第三点是，只有具有了一个真正的企业战略，它才行得通。如果所谓的多角化只是一堆大杂烩，那就行不通。
一项战略始终规定在一个企业的定义中包含些什么以及不包含些什么。最早的和最成功的以统一市场为基础的多角化政策之一是加拿大大平洋铁路公司于本世纪初期建立的“运输公司”。加拿大太平洋铁路公司以其铁路为基础，在加拿大的许多地方建立了许多联号旅馆，以及在大西洋和太平洋航行的一家大轮船公司（在第二次世界大战以后又加上了一个中等规模的国际航空公司）。但是，使加拿大太平洋铁路公司的各个企业具有统一性的市场并不是货运，而是旅客。铁路当然既运人又载货，但其多角化战略却以旅客公众为重点。
一项多角化战略应该包含一个确定每一企业在整个企业系统中的地位的计划。多角化战略正像其它任何战略一样，必须成为各种具体目标、具体目的、具体指标、各个企业的具体工作安排的基础。
通用汽车公司在二十年代初期由艾尔弗雷德？斯隆在统一市场的基础上改组——事实上是重新建立——后所取得的成功，就是由于多角化的战略。斯隆接手时的通用汽车公司是以统一市场为基础的多角化，但并没有任何战略。它包括六个汽车事业部，各有自己的品牌、自己的工程技术、自己的政策、自己的销售网，但没有明确的使命和任务。它是由于收购的结果而凑在一起的。虽然各个事业部全都主要从事于汽车业务，但基本上是一个大杂烩。通用汽车公司以后之所以能取得成功，正是由于斯隆以一个系统的战略为依据而对它的结构进行了改组。他不顾内部的激烈反对，冒着极大的风险，使一个已有相当地位的品牌奥兹莫比尔从其原有的市场转到一个新的、更合乎逻辑的市场。他根本改变了雪佛兰事业部的基本政策并使之把重点放在它到那时为止一直力图避免的领域，即似乎已被福特汽车公司牢固地把握住的大众市场。他把奥克兰这个品牌代之以一个全新的品牌——庞蒂亚克，并从一开始就明确其市场地位和战略。
与斯隆不同，在六十年代把许多英国汽车公司合并为英国礼兰汽车公司的人们却保留着一堆杂乱的品牌。这些品牌中，有的有着自己的明确的市场，有的却并没有自己的个性和特色。他们在制造设备的合理化、零件和生产程序的互换、有效的成本控制等方面显然走在斯隆的前面——通用汽车公司在很迟以后才着手处理这些问题。但是，局外人很难看出他们为一个统一的企业制定了一种企业战略或市场战略。
通用汽车公司在斯隆改组以后两、三年就成为美国汽车工业中的领先者，而英国礼兰汽车公司在合并成立五年后在市场地位或工作成绩方面并无显著的进步。
在一个多角化公司中的每一个事业部，事实上是每一条产品线和每一条销售渠道，都必须有自己的计划、目标和战略。每一个都必须树立明确的目标，并对照目标来衡量成果。换句话说，每一个都必须作为一个自主性的事业部来经营管理。但是，为了使多角化获得成果，就必须同时为整个公司制定一个统一的战略、一个全盘的设计、一个共同的使命。必须在统一之中求多角化。否则，即使有共同的市场也不会有统一性。共同的市场提供了统一的可能性，但要使之成为现实性则有赖于企业的管理当局。
以技术作为统一的共同核心
成功的多角化的第二条轴线是技术。一种共同的技术可以作为一种基础，使大量相当不同的市场实现统一的多角化。以共同的技术为核心来实现市场的多角化，以起以统一的市场为核心来实现技术的多角化，似乎更为困难。从心理上讲，管理人员更为尊重和注意于不同技术的不同要求。它们是“理性的”。但是，对于表现各不相同的不同市场，管理人员却很可能加以抵制甚至感到怨恨，因为那是“非理性的”。技术方面的专业知识可以很容易地辨认出来，可以通过系统的方法来获得，虽然不一定要通过一门“课程”来获得。而市场方面的专业知识却只有通过经验才能获得。那是一种“感觉”而不是一种“事实”，只可意会而不能言传。
有一种主要的工业，以技术为基础的多角化是其唯一途径。这就是材料工业或程序工业：钢铁、玻璃、制铝、造纸、制钢等工业。它们是由制造程序所决定的。玻璃窑中所能产出的唯一东西就是玻璃。但这些产品却能进入每一个可能的市场。
材料工业的事例表明，以技术为基础实现多角化是不容易的。一般讲来，这些工业的成绩表现各有不同，至少从第二次世界大战以来是这样——其中有一些成绩很差。它们都把注意中心放在“市场推销”上。其中有许多（见第四十六章）采用模拟分权制设计原则，以便建立一些为特殊市场服务的特殊的准自主单位。但它们发现这也并不是成功的捷径。
材料工业在十九世纪的工业发展中是领先的行业。从其产量来讲——更不用说其资本投资了——它们目前仍在猛烈地增长。但它们的产品已经成为“商品”，其收益却超过成本不多。其原因显然在于由其技术决定的市场的多角化。
唯一的例外似乎是石油工业。但石油工业是市场集中的一种工业。石油工业的大部分产品是最终用途极为有限的燃料：海、陆、空发动机所用的汽油和柴油燃料和发电厂所用的燃料。从经济上说，石油工业是一种同原料供应实现了后向一体化的一种“市场推销工业”。
但是，即使在真正的材料工业公司中，也有一些取得了很好的成绩。这些公司表明了可以做些什么以及如何做。
一个出色的例子可能是美国的一家玻璃制造公司，康宁玻璃公司。该公司的市场包括多个方面，从作为最先进的科学之用的特种玻璃到五金店和超级市场销售的大众用的玻璃器皿，还包括电视机的显像管等。所有这些，全都以一种共同的技术——玻璃制造——为基础。
康宁公司在1971年的销售额为六亿美元，职工人数为三万人，同石油、钢铁、制铜等材料工业中的巨人比起来只是一家相当小的企业，但在玻璃制造领域中却是一家很大的公司。而且，从盈利和成长速度来讲，远比绝大多数的材料工业企业为高。
在材料工业以外，也还有一些成功的以技术为基础的多角化企业。日本京都的立石电子公司在西方世界不如索尼公司那样有名，但它以自己的方式取得了成功。该公司是从制造控制仪表和开关这样的工业设备开始发展起来的。它开始时从国外、主要是美国的电子公司引进技术；然后就在电子领域中发展自己的技术能力。它成功地进行多角经营而进入了医疗技术领域，开始时设计和制造高度复杂的诊断工具，然后又设计和制造电子操纵的假肢。它还进入办公设备市场而生产出一系列的台式计算机等。其产品的市场是多角化的，而技术却是共同的。
“技术”不一定就意味着“科学和工程”。这个词的希腊文来源的本意是“有用的知识”或“有系统的功能”，而不是“工程”。
美国银行卡这样的银行信用卡并不是商业银行发明的，而且肯定不属于科学或工程。但它要求学习新的和困难的技能。它代表着以新的有系统的技能为基础的真正的多角化。
一种共同的技术就是一种共同的语言，能提供竞争的力量、市场上的优势。它能使得一个企业实现多角化，但不是四分五裂，而是统一起来。
一些基本规则
以技术为基础的多角化如果要取得成功，烷必须遵循一些基本规则。
一、技术必须是具体的，必须是一种“功能”。一种有用的知识而不是—种抽象的理论。通讯或运输这样一些日常用语并不是一种共同的技术。美国的巨大广播网无疑属于通讯事业，但它们并没有经营书籍出版的荣幸。而且，即使它们出版商业杂志，是否可以干得好，也是大可怀疑的。当美国的大型大学把它们在“知识”和“教学”方面的能力扩展到接受政府有关解决城市问题和社会问题的合同或国际发展的合同时，它们遭到了惨败。
学院中的学科并不是一种“共同的技术”，因为它们是以理论为中心而不是以技能为中心的；它们也不是解决问题的能力。人们可能在解决实际问题方面有所成就，例如运筹学方面的一位咨询人员把其工具用来解决其顾客的问题。但是，人们并不能说，“我们知道怎样解决问题，因而能为存在着‘问题’的地方制造或推销任何一种产品或科学。”
绝大多数企业管理当局往往把“市场”解释得过于狭窄，把它看成是“我们创造出来的东西的市场”而不把它看成是“顾客为之而付的价值”。但是，许多企业管理当局往往把“技术”解释得过于广泛。他们认为，技术就意味着“我们在智力上所掌握的东西”，而事实上技术的意思是“我们以很大的技能和高度的特长所能做的事”。
二、技术必须具有特色，必须使公司的产品具有占据领先地位的特色。
当其它许多材料工业公司生产出一些平凡的产品并取得平庸的成果时，康宁公司却取得了出色的成就，其原因就在于此。康宁公司的技术和生产能力虽然也能制造出平常的玻璃器皿，但它却不制造它们。平常的玻璃器皿只要求平常的玻璃技术。康宁公司制造和销售的玻璃器皿和餐具却是以高级而独特的技术为依据的，如制出耐热玻璃和不碎玻璃。康宁公司后来又进入一个领域，以设计和工艺艺术为主而不是以玻璃技术为主，即为了收藏而不是为了实用的特别设计的手工玻璃工艺品。它就建立了一个完全独立的企业，另外取了个名字叫做斯杜本玻璃公司。该公司有着自己的管理当局和自己的销售系统。斯杜本玻璃公司取得了很大的成功。但是，它虽然全部股权为康宁公司所拥有，但并不是作为康宁公司的一部分来管理的。
三、一个公司具有特色的技术对于该公司从