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这种独特的方式可以说是通用电气公司的企业文化，这种做法使得公司员工的目标与利害关系关联到了一起，加强了公司内聚力，从而激发了通用电气的经营活力。
总而言之，团体内聚力提高了，该团体就会为其预定目标而共同奋斗，从而提高生产率。
三 团队高的内聚力，能产生高的生产率吗
在现代社会激烈的竞争中，团体高的内聚力是不是就一定能够产生高的生产率呢？相反，内聚力低，是不是就说明生产率低呢？早在20世纪30年代心理学家们就认识到，要提高生产效益，就必须重视改善团体成员之间的关系，高内聚力的团体中，成员的士气和满意感都比较高，内聚力将有益于团体任务的完成。然而，有研究表明群体内聚力与生产率的关系并不如此简单，二者的关系往往是十分复杂的。
内聚力与生产率的关系不仅仅取决于管理者的诱导方向，而且还取决于团体的态度及其与组织目标的一致程度。随着团体目标与组织目标的一致程度不同，内聚力与生产率的关系将有四种不同情况出现。
（1） 高内聚力、高一致性。就是说团体的态度与组织目标保持高度一致性，这时，团体的内聚力越高，生产率越高。
（2） 高内聚力、低一致性。即团体的态度与组织目标不一致，此时，团体的内聚力越高，生产率越低。
（3） 低内聚力，低一致性。也就是团体的态度不支持组织目标，团体的内聚力亦低，则内聚力与生产率的关系不明显。
（4） 低内聚力，高一致性。就是团体的态度对组织目标是支持的，即使内聚力低，生产率也能提高。
所以，并不是任何内聚力都是有利于提高生产率的，只有在团体的目标与组织目标相一致的基础上，增强内聚力才有利于提高生产率。反之如果团体的目标与组织目标背道而驰，则高内聚力反而会使生产率下降。
马歇尔的管理奥秘说明了这一理论。
1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公司总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。
科林·马歇尔刚任职时，他发现公司内纪律松懈，人心涣散，毫无内聚力，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人绝望的地步。然而随着他的到来，航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束，开始了重新把英国航空公司机群编组和重新调整资金的工作。当时，人们对英国航空公司的自信心和自尊心丧失殆尽，以致公司内外的许多人认为，即使该公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司低内聚力、低一致性造成的工作效率低下，员工们丧失信心所致。他花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着就开战了。
他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，他开创让人在飞机起飞前买票订座的办法，鼓励全体机组人员热忱欢迎顾客，并不断地督促地勤人员准时做好工作。他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的成绩是显著的，该公司揽回了许多它曾失去的乘客。
科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。他告诉全体员工说：“我们只有坚持不懈地向顾客提供优质服务，这个目标才能达到。”从1983年9月开始，该公司实施了一项培训工作。培训工作取得了显著的成效，在航空公司的历史上，飞行员和机组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。
马歇尔召开圆桌会议。他的圆桌会议，任何人都可以出主意或随便发言，给人一种随和的感觉。他给下属们最深刻的印象是，他对每个人都了如指掌；他工作勤奋，一般情况下每天早上7点起床就伏案工作，无一例外地浏览当天的报纸，打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论，每周至少工作5天半。他常常徒步在机场四周转转，与行李管理员和汽车驾驶员谈天，就好像久别重逢的朋友欣然聊叙一样；当他飞往英国航空公司的任体分公司时，他总要挤出时间与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一，了解每个员工的事，是他公务中居首要的部分。他说：“如果雇员认为，你很关心他，或在感情上非常理解他们的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所接受的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格暴躁，蛮横无理，难与人共事，但他们都有着强烈的正义感，他们说话算数，从不失言，关心他人胜过自己，他们募捐时，自己首先捐献，并且捐献最多，甚至当他们要求更多的报酬时，他们也明确说：“他们首先考虑下属的利益。”
科林·马歇尔在接管新工作6个月后，曾在高级官员中发动了一场众所周的“7月大屠杀”，即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门情况后，便毫不留情地把它给撤消了，大批高级管理人员被斥之门外，代之的是一批低级管理人员，他们中许多人的年龄都在40岁以下，几乎没有一个管理人员是从公司外面招聘来的，这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影响。实践证明，马歇尔的冒险是正确的，他们将起来迎接挑战。自然这些人就成了马歇尔最坚定的支持者。
总之，正如一些员工所说：马歇尔是无处不在的。英国航空公司以其成功的经营管理理念，证明了团体内聚力与目标一致性对生产力产生的积极作用。
一个内聚力强的团体总是要求它的成员表现出高度的一致性。在这种团体里，个人服从团体的倾向较强，如果领导者善于诱导，使团体目标与组织目标相结合，生产效率就会大幅度提高，这时内聚力与工作绩效成正比。反之，领导者不善于将团体目标与组织目标相结合。这时，团体的内聚力越强，反而会增加团体的本位主义和小团体思想，使生产率下降，在这种情况下，内聚力和工作绩效成反比。这就告诉工们，要提高一个团体的绩效必须从两方面着手，一是使团体的目标与组织的目标相一致，二是增强团员体内的部内聚力。
那么如何来测定团体内聚力的高低呢？测定团体内聚力的高低有不少方法。例如，可以请团体中每一成员评定自己对其他成员的感情程度，然后把这些评定结果汇总在一起，即可测出内聚力的大小。又如，可以让团体成员评价整个团体或他们对团体的满足程度，以此来度量团体内聚力的大小。
心理学家施考夫（Scoff）曾经提出一份度量内聚力量大小的量表。他设计了9个形容词式的评判指标，请团体中每一成员说明他对其他成员的感觉，要求在以下空格中选取一个最适当的空格做个记号。
记分方法是：合作、愉快、精力充沛、效率高和聪明，最左边的为7分，最右边的为1分，其他依次类推；吵架、自私、爱挑衅、不帮助人，则最右边的为7分，最左边的为1分，其他依次类推。内聚力的得分是以上分数之和。
非常 十分 有点儿 说不好 有点儿 十分
合 作 —— ——— ——— ——— ——
——不 合 作
愉 快 —— ——— ——— ——— ——
——不 愉 快
吵 架 —— ——— ——— ——— ——
——不 吵 架
自 私 —— ——— ——— ——— ——
——不 自 私
爱 挑 衅 —— ——— ——— ——— ——
——和蔼可亲
精力充沛 —— ——— ——— ——— ——
——无能为力
效 率 高 —— ——— ——— ——— ——
——效 率 低
聪 明 —— ——— ——— ——— ——
——笨 拙
不帮助人 —— ——— ——— ——— ——
——能帮助人
心理学家多伊奇（Deutsch）曾提出一个计算内聚力的公式，这个公式可以用来测量、计算内聚力的大小。
团体内聚力= 成员之间相互选择的数目/ 团体中可能相互选择的总数目
领导者可以利用这两个量表测定所领导团队的内聚力，而后依据内聚力的理论不断提高本团队的内聚力，相信不久之后，很高的生产率肯定会光顾到您的企业。
四 心理气氛对团队的效能有哪些影响
团队的心理气氛是一个复合结构，它包含多方面的因素，如团体内聚力、团体竞争和协作、团体人际关系和团体决策类型等方面。
团队心理气氛对于生产活动、经营活动、管理活动的效率和质量有着直接影响。例如一个团队是心理气氛好的团体即使分配的任务十分艰巨，他们也能够较好地完成。反之，如果团队心理气氛不好，就是比较容易的工作，他们也完成不好。
一个良好的团队必然会有良好的心理气氛，同样，良好的心理气氛也必然会促进团体产生无限的生命活力，使劳动成果、经济效益不断地提高。在良好的团队心理气氛下工作，工作的创造性程度也必然会提高。团队心理气氛的形成并不是团体每个成员个体品质的简单相加，而是整体大于各孤立部分的总和。
在实际工作中我们也可以经常看到在一个积极向上的团队中，消极的成员常常会得到改变，而且团队也会形成健康、和睦的工作气氛，创造良好的社会心理气氛，并使团体获得较好的效能。
名闻遐迩的松下电器，早在创业之初，就提出了“松下七精神”，为企业的发展在理念上奠定了基础，这“松下七精神”就是：
（1） 产业报国精神。作为员工，认识到这一精神，才使自己更具使命感和责任感。
（2） 光明正大精神。光明正大为人们处世之本，不论学识才能有无，如无此精神，即不足为训。
（3） 友好一致精神。友好一致已成为公司信条，公司人才济济，如无此精神，就是乌合之众，无力量可言。
（4） 奋斗向上精神。为了完成我辈使命，只有彻底奋斗方是惟一途径，和平繁荣要靠精神争取。
（5） 礼节谦让精神�