论：罗宾。威廉斯（RobinWilliams ）饰演的教师教导他的学生这句拉丁词汇：
“把握今朝”（carpediem —seizetheday ）。起初，这些学生们虽了解这句话
的意思，但却无法真心去实践。
但到了电影的最后，他们终于了解了如何掌握生命，这群学生们群体奋起，
在罗宾。威廉斯饰演的教师带领下，勇于对抗他们残酷无情的校长，每一位学生
也下了决心，再也不因循苟且的勉力遵从他人要求做事，相反地，这群年轻人，
听从在自我的意志带领下完成该做的事。因此，他们能够顺利完成他们的演出，
只因他们能够了解所为为何。同样道理也发生在一般的企业组织中。
罗宾。威廉斯在这部电影中，为我们树立了一个在资本主义时代中领导者的
极佳典范。借由他的演出，我们看到了一位领导者如何引发出个人自我激发的行
为，引导他的跟随者。他从不因为必须面对艰难的环境而退缩，一直勇往向前。
借助优越的表现帮助自己及顾客们将问题与障碍转化为机会。每个人每天都
会遇到一些可能导致问题或机会的情况，只要大家都能专注于完成杰出的表现，
就能化危机为转机。
□最初的损失也是最好的损失美国娇生公司（Johnson ＆Johnson ）在如何
处理危机问题上，立下了最佳范例。当他们发现有人在他们的泰勒诺（Tylenol ）
胶囊中加入有毒物质时，毫不犹豫的将全美各地已上货架销售的泰勒诺回收，这
个动作造成了高达 1亿美元的损失。娇生公司一直等到他们开发出在该产品外加
上一层防护层后，才再开始继续销售泰勒诺，并且重新向消费大众推介这个产品。
一般大众都对娇生公司诚实、公开的危机处理方式称赞不已。他们对这个问题的
迅速反应，不仅重新引起更加强了一般大众对泰勒诺产品的信任。娇生公司扭转
了这个危机，并在公共关系中做出了漂亮的一击。
娇生是一个销售药品为主的公司，他们了解赢得消费者的信赖就是他们最大
的资本，失去了消费者的信任就如同失去了既有的公司，娇生公司并且了解消费
者是从他们这儿买到了诚实，而娇生公司也必须能做到。
M 曾拥有一家营运不佳的工厂，多年来，这间工厂都只能勉强维持生存，M
告诉自己，因为此工厂的产品能帮助自己打入一个极欲进军的市场，因此M 仍需
要它。接着并不费心于经营这间工厂，并说服自己这就是要打入那市场的门票代
价。
终于在签下一笔交付该厂赤字的支票后，M 觉得受够了。M 把负责的地区产
品经理找来问他：“我们如何能转亏为盈？如果无法达成，该如何收场？”
两个小时后，M 发现经过这么多年对此工厂的容忍真是愚蠢可笑，因为其实
我们过去可以有许多其他较好的方式来经营这家工厂。因为即使用最差的方法将
工厂关闭，并且另起炉灶把必要的产品运送进这个市场都比较省钱。也就是说即
使工厂关闭都能减少花费。工厂的员工们对M 说：“我们应该做些改变了，让我
们立即开始动手吧！”这些话真有如仙丹妙药。
当这些员工一旦掌有足够的资讯及决定权后，他们所做的决定就和身为企业
领导人所能做的一样好。这就是现今资本主义市场中领导典范的最佳例证之一。
身为领导者，我的工作就是为员工建立方向，排除工作障碍，发展
归属感和激励自我。
□建立“立刻行动”的设施系统许多经理常希望部属愿意对工作多承担些风
险，通常员工都极不情愿如此，却常说他们愿意承担风险，但都不受经理认同与
鼓励。这是多奇妙的一个现象：大家都愿意做，但没人敢真正去做。
为何员工不能放手去做？答案就是企业的组织与架构，都常在长时间且一次
又一次的审核过程中抹削了员工的提议与动力。如果做一件事须经历数个月的会
议讨论与几个不同的经理签名，那么决定不做真的会让事情容易许多。
在一家不鼓励员工承担风险的企业中，通常在前一年的7 月他们就已开始安
排年度预算，本年度的8 月份，也就是预算订立的12个月后有一个生意上的好机
会，但是该年度还剩下5 个月，员工们获得的反应通常都是：“今年已经没有预
算，明年编预算时再说吧！”，但到明年，这样好的机会也许已不复存在。
为了要让员工们更有弹性处理这类事情，这家公司决定缩短6 个月成为一个
预算循环，并开创了一个“机会性”预算，让员工有权能够执行突发的好机会。
这类企业系统上的小改变，排除了一个工作上的障碍，同时也授权员工能在工作
上承担多一些风险。
以工作表现做为管理和奖赏标准的企业体制，通常也无助于鼓励员工“放手
一搏”。通常，代表杰出工作表现的标准并不包括“尽可能取悦客户”，而没有
这样的标准，也难怪员工们不愿承担风险，求新求变。也就是说，勇敢于冒险创
新的员工应该受合理的奖赏。而排除这些企业体制上的障碍就是领导者的重要工
作任务之一。
在自己的公司中将承担风险列为员工工作表现的评断标准之一，并给予适当
的奖赏，即使所冒的风险最后没有成效也无妨，重要的是确立企业内授权员工立
即行动的制度。
□即时而正确的反应有一位顾客曾要求某公司，为他的零售商店把产品先做
包装处理。该公司员工们都有许多理由不愿采纳这样的建议，因为这样会占去极
大的储货空间、需要新型且昂贵的机器并增加产品成本，而客户们也并不是真想
要这个新包装。为了取悦这位顾客，员工们将部分的产品先包装处理，以满足他
们要求。这样的做法维持了将近一年。
有一天，公司业务副总获得顾客的一个警告电话，了解他们开始在自己庞大
的连锁商店中，销售该公司竞争对手为他们做过包装处理过的相同产品。这家连
锁店以前从未经销过该公司竞争品牌的产品，而该公司的竞争对手也从未替他们
的产品做过包装处理，这次是专为这家连锁企业而做，为了要做成这笔生意，该
公司的竞争对手愿意以任何行动相配合。
只要这家商店开始在他们的广告中强调竞争对手的产品，就会带给该公司极
大的伤害。
在三周内该公司找到了可以做为产品包装处理的工厂，并发明出一种新方法
：既不会造成额外的设备开销，又有别于他人的包装方式。决定一旦要开始包装
处理的工作，就要成为此行业中的佼佼者。事实证明这种产品销售
极佳。
由这次的经验该公司得到几个重要的经验。学习到必须及时处理对顾客重要
的事，有些自己自认不愿去做的事最后却成为企业最佳商机：另外也了解到必须
负起责任，尽量提供顾客最好的服务。
同时，也学习到自己的行为对他人的影响力。员工们就像是经理的一面镜子，
他们会跟着经理一起逃避责任。一旦经理面对困境的挑战，他们也能跟着充满勇
气。经理必须学着塑造同时希望他人产生的行为。
□要做就要做得快一些有一家大企业面临以下这个重大考验：多年来，这家
公司的产品一直是行业中的主力商品，公司营运相当良好。这样的成就使他们自
满，而开始忽略顾客真正的需求，当他们发觉时，市面上已经出现了另一个财力
健全，产品品质优良的竞争者。
公司生产部门的副总w 先生，在公司已有23年的资历，他十分了解公司的运
作及管理系统。他发现如果公司期望提升市场占有率，就必须将管理的风格大大
的从指挥方式，转成员工参与及充分授权模式。尽管w 不愿更改他熟悉且奉为圭
臬的管理方式，但仍义无反顾去求新求变。
他在四家工厂中都施用这套以参与为基础的管理方式。首先，他和工厂经理
一块工作以引导他们的管理方式。数日后虽有进展，但进步仍不够快，似乎在授
权过程中总存在着阻碍因素，但他仍坚持这套授权制度。
六个月后，困难仍旧持续，此时他观察出只要变革所需的时间愈长，变革的
过程就愈困难。因此他决定致力改革其它的工厂。
他和所有的管理阶层宣称，公司将在19天中全面实施新制度。尽管许多经理
人员都认为这样的改变过于迅速，而纷纷要求他放慢步调，但他却坚持己见，认
为这是公司成功的唯一选择，因为竞争对手不会等着他们追上来。
有些工厂在不到30天中就成功的改变，采行更多参与式的管理方式，大部分
的工厂在60天中完成，也有些无法做到，以致该厂副总必须亲自向他本人报到学
习。结论是，能在30天中完成转变的工厂，获得最多营运上的改进，而大部分的
工厂都比原先那家的表现来得出色。w 由此确定了接受改变的速度，决定成败。
卓越蓝图。注重卓越的表现，能帮助上述所有例子的领导者何时与如何采取行动。
采取行动就是关键所在。在许多情况下，即使无法获得明确的结果，也必须立即
采取行动来应付。表现卓越的蓝图就是领导者行动的准则，而勇于承担责任则是
另外一个成功领导的工具。
五、适才适所
好好审视员工的长处，为其安排发挥空间，毕竟这是团队工作的时代。
想要让一支以幼童军组成的球队赢得超级杯英式足球比赛是相当困难的。要
成功领导企业发展，就要让员工采取自发性的行为、表现卓越的工作绩效、并为
其排除障碍。每位员工都能在工作中发挥所长，也就是要能适才适所。
□找出重要的职务在乔治。欧威尔（GeorgeOrwell）的经典作品《动物农庄
》（AaimalFarm）
中，动物们曾制定了一条规定：“所有动物生而平等”，但当猪群获得领导
地位时，将规定修改成：“所有动物皆生而平等，但有些是更平等的。”这些猪
群是正确的。在企业中，虽然所有的员工及工作都很重要，但其中有些是更重要
的。
当某经理以减少管理层级对公司进行重组时，每个人都明了技术人员是不可
少的。一位在货运部门的员工说得好：“你不会期望我们部门的人来经营公司吧？”
□提出策略性思考问题。为了达到卓越工作表现，员工需要些什么技术、态
度与行为？。在企业内，何种职务最能提供员工技能、态度与行为？
管理大师J 接受过一家油墨公司的委托咨询。每年这家要亏损40万元，而客
户服务及工作效率也都极需改进，有两项职务最能改善这个现状：生产及销售部
门的副总经理。J 和公司一起订下工作职务表，但J 特别修改了他们二位的职务
表，如下：生产副总经理1。以不必增加过多资本投资的方式，建立最有效率的生
产过程。
2。让每项订单准时出货。
3。生产此行业中最高品质的产品，及最有效率的生产过程。
4。让生产部门员工觉得受重视，得到奖励并具高生产力。销售部副总经理1。
未来3 年内逐年增加3 成