预测不是战略规划的另一个理由，甚至更为强有力的理由是，预测试图找出事件发展的最可能的途径，或至少是一个机率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变机率。企业的世界不是物理的世界，而是社会的世界。事实上，企业的最中心的贡献，只是它才能得到利润报酬的贡献，就是造成一种将改变经济、社会或政治情况的独特事件或创新。
这正是全录公司在五十年代发明并销售影印机时所做的。这也正是活动房屋的企业家在六十年代所做的。拖车在当时已成为一种新的、永久性的和固定的住房，因而实际上占领了美国全部的低价住房市场。雷切尔·卡森（Rachel Carson）在五十年代出版《沉默的春天》这一独特的书改变了整个文明对环境的态度。在社会和政治领域，这正是民权运动的领袖在六十年代所做的，并可能正是女权运动的领袖在七十年代开始时所做的。
由于企业家推翻了预测赖以建立的机率，预测并不能为战略规划的制订者的目的服务，而他们试图把他们的组织引向未来。对于那些想对人们工作和生活的方式进行创新和变革的战略规划的制订者来说，预测也很少有什么用处。
因此，即使对于纯粹适应性的行为来说，预测也不是一种适当的基础，更不用说作为企业战略规划决策的基础了。
三、战略规划并不涉及未来的决策。它所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前做出一个合理的决策？”
决策是使大量分歧的时间幅度同步化为现在的一台时间机器。我们只是在现在才了解这一点。我们还倾向于为未来将决定做的某些事情进行计划。这可能很有趣，但却毫无用处。我们只有在目前才能作决策，但我们在作决策时却不能只是为了目前。最权宜、最机会主义的决策——且不说那种根本不作决定的决策了——如果不说是永久地和无可挽回地承担责任的话，也会使我们在今后一个长时期内承担责任。
四、战略规划并不是一种消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样一种企图只能导致不合理的和无限的风险，并导致肯定的灾难。
经济活动，按其定义来说，就是把目前的资源投入于未来，即投入于极不确定的期望。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一（贝姆—巴威克定律）证明，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。
虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险这一点却是极为重要的。成功的战略规划的最终成果必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业的成绩的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中合理地加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据而投入不确定性（无论它是经过怎样仔细的数量化的）之中。
战略规划是什么？
现在我们可以试着来给战略规划下一个定义了。战略规划是从事下列各项工作的一个持续的过程：系统地进行目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。
这样，规划（无论是长期规划或短期规划）并不是什么新事物。它不过是把一项老任务加以组织。但是，我们了解到，如果不加以组织，这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。
摆脱过去
规划从企业的目标开始。在每—个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物。
规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题，“如果我们不是因袭至今，我们会投入这项活动等等吗？”如果答案是否定的，那就要说，“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”
系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。
相反的，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱的老的和无意义的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业（在政府中甚至更多）的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。
我们必须做些什么新的事情——什么时候做？
规划过程的下一步是问“我们必须做些什么新的、不同的事情？什么时候做？”
在每一项规划中部必须——或看来必须——包含这样的部分，即做一些比我们已做的更多的事。但是，较为聪明的是假定我们已做的事总是不适合于未来的需要1。但是，“我们必须做些什么？”只是问题的一半。同样重要的是“我们什么时候必须做？”因为它确定开始从事新任务的时间。
事实上，每一决策都有一个“短”期方面和“长”期方面。着手从事一项行动路线（如建立一个钢铁厂）到取得成果（即得到钢铁成品）的最早时间之间的期间，是一项决策的短期方面。而它以包括复利在内的收回投入资金的最早的二十多年时间就是决策的长期方面。决策的长期方面就是在决策本来就是正确的情况下，原来的决策必须继续维持有效一一在市场、生产程序、工艺技术、厂址等方面——的期间。
但是，谈到短期规划和长期规划却是无意义的。有一些规划导致目前的行动——而它们是真正的规划，真正的战略决策。还有些规划谈论着未来的行动——它们如果不是不加思考、不作规划、没有行动的借口的话，就是梦想。规划的实质就是在了解决策的未来性的情况下作出现在的决策。是未来性决定时间幅度，而不是时间幅度决定未来性。
未来性有限制性。在企业决策中，最精确的数学表述就像我在初中二年级时的老师讲的：平行线就像学校院子的两对边一样地永不相交。在一个企业的期望和预期中，常常应用的统计规则是，任何事情超过了二十年就相当于无限远。由于二十年以后的期望的现值一般相当于零，对它们就应该投入尽可能少的努力和资源。
可是，要有很长的孕育期间才能得到成果的事情，那就必须足够早地开始。因此，长期规划要求具有未来性的知识：“如果我们想在未来达到某种地步，我们目前必须做些什么？如果我们目前不投入资源，我们将做不成什么？”
重复一下经常被引用的一个例子：如果西北部的道格拉斯枞树长到能做纸浆时需要九十九年的时间，那么，在九十九年以后获得枞树做纸浆的唯一办法是目前就种树。也许有人会发明出一种加速枞树生长的激素，但是，如果我们从事于造纸业，我们决不能依赖于这点。完全可以想象——也许十分可能——早在这些树木长成以前，我们已把木料主要用作一种化工产品的原料，而三十年以后的造纸则主要依靠一种比树木更便宜和更易于得到的纤维素作为原料，而那是植物王国中最先进的化学工厂。但是，这不过意味着森林的所有主在未来三十年中将投身于化学工业，而他们最好现在就学一些有关化学的知识。无论如何，如果造纸工厂还是依靠道格拉斯枞树作为原料，那么，枞树的种植就不能限制为二十年，而必须为九十九年。
对于其它的一些决策，即使五年也长得荒谬可笑。如果我们的企业是收买抵押出售的货物，然后把它们拍卖，那么下一周的清理拍卖就是长期的未来，任何超出这个期限的事情一般都同我们无关。因此，企业的性质和决策的性质决定着规划的时间幅度。
时间幅度既不是静止的，也不是“已定的”。在规划过程中，时间决策本身就是一种承担风险的决策。它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟—项决策本身就承担着风险而且往往是难以挽回的一项决策，这一点即使再三重复地讲也不嫌多。时间决策在很大程度上决定着企业的特点和性质。
概括地说：战略规划最重要的是，第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分；第三，我们要寻找实现目标的新的、不同的方式而不是认为多做一些同样的事就足够了；最后，我们深入思考时间因素并提出这样的问题，“我们应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果？”
一切都要转化为工作
最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于在将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。
必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：“你目前把你哪些最好的人员投入这项工作？”经理回过来说（他们绝大多数都这样说），“但是我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”——这个经理就是承认他并没有一项规划。但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表明稀缺资源——而最好的人正是最稀缺的资源——应该用于何处。
工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。但是，正因为我们衡量什么以及如何衡量决定了什么将被认为是有关的， 因而不仅决定了我们看到的是什么，并且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。
经理不能决定他�