。 我们比自己的客户更了解自己的产品和服务。
。 我们的员工能够告诉客户他们需要什么样的解决方察。（这使得EDS的服务人员不能
真正倾听和重视客户的问题和需要。）
新的EDS信念
。 我们能够以比市场更快的速度发展如果资金利用更加有效的话；这种发展将能够
给我们带来更多的利润。
。 我们能够以年为单位来提高自己的生产力。
。 我们应当以客户的满意为己任。
。 我们需要提供更优秀的服务。
。 协作是成功的关键。
。 每个人都应当确立明确的责任意识。
。 我们更加重视客户的意见。
最后，第二张列表成为企业全体成员进行态度改进的日程表。
一旦转变为实际行动，信念就直接表现成了行为，而行为又会导致具体的结果。从这一
角度来说，行为又可以被看成是思想与实际的具体连接点。在讨论行为的时候，我们实际上
是在更多地讨论整体的行为规范，而非个体的行为特点。我们讨论的是公司大多数员工所接
受和期待的行为方式，有些人将其称为“工作规范”。这些规范将直接影响到一个公司形成
自己竞争优势的能力。
将奖励与业绩直接联系起来
行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。一个
企业的文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念。它告诉一个组织中的人们哪些行为
是被重视和尊重的，对于那些希望在事业上取得进步的人来说，这也正是他们需要大力改进
的地方。如果一家公司能够真正地将员工的回报与他们的业绩联系起来的话，它的文化就会
发生切实的改变。
但实际上，能做到这一点的公司可谓凤毛麟角。问题在哪里呢？
拉姆：虽然有些公司的领导者成功地在员工的奖励和业绩之间建立了直接的联系，但还
是有很多公司没有做到这一点。我们一次又一次地看到，很多领导甚至会毫无原则地对员工
进行奖励。他们希望得到别人的爱戴，但他们却没有足够的情感强度来对员工做出客观诚实
的评价，更无法取消奖励或对业绩不佳者进行惩罚。他们并不愿意按照人们的行为和表现给
予奖惩。这种人所做的只是拖延、搪塞、为自己的行为编造借口。有些领导者甚至会主动为
那些业绩不佳的员工创造新的工作岗位。结果，整个组织陷入一片混乱，大家被领导者的奖
励政策弄得晕头转向。
在EDS，迪克·布朗及时采取措施确保业绩优异的人能够比业绩不佳的人得到更多的
回报。责任感的缺乏一直都是该公司的一个痼疾，所有的领导者都明白这一点，“业绩不佳
不会给任何人带来不良的结果，”一位执行官说，“人们不仅不会因此受到惩罚，而且如果与
领导者的关系好的话，即使那些对公司有害的行为也会得到原谅，因为他们总能把责任推到
别人身上。”
针对这种情况，布朗建立了一套新的系统，从而将所有的执行人员都按照自己与同事
的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应的奖励。这就像杰克，韦尔奇在通用电
气建立的“活力曲线”，通过这条曲线，他成功地将员工区分为A，B，C三个等级。
按照这种方式对员工进行评价有时会导致一定的争议，比如说有些经理人员会在评定等
级的时候非常武断。但如果能够做到评选公正，并同时给予那些等级较低者一定解释的话，
一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员
工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。整个评选过程必须非常
客观公正：评选者所收集和使用的信息必须是正确的，而且评选活动也应当是建立在客观的
行为和业绩标准之上的。领导者必须对员工的业绩给出诚实的反馈，尤其注意要向那些在评
选活动中得分较低的人进行解释。
实际上，这正是布朗的工作重点。比如说，他说道，“在第一年，一个人来到我这里，
对我说，：你的评选系统有问题。’去年我的得分很高，但今年，当我以同样的质量完成同样
数量的工作之后，我的得分却变低了。我告诉他，‘好的，我来解释一下。’出现这种情况的
原因可能有两个。首先，你的业绩可能并没有自己想象的好，也就是说，你今年的业绩水平
下降了；其次，如果你的各方面业绩都和去年相当的话，那就是别人取得了更大的进步，从
而使你的名次出现了下降。你必须意识到这一点，EDS是一家正在取得飞速发展的公司，
每个人都在努力改进自己的工作，如果你只是停留在原来的水平之上的话，你的名次难免就
会下降。”
EDS还把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。比如说，在新的商业模式当中，
协作变得至关重要起来，而在传统的EDS商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协
作。因此在进行奖励评选的时候，领导者之间的协作水平也应当被考虑在内。比如说鲍勃发
展了一名新客户，然后他把这位客户介绍给了琳达，因为她的部门能够为该客户提供更好的
服务。他的这种行为应当被考虑在评选因素之内，而其组织的领导者在颁发奖金的时候也应
当考虑到这一点，尤其是在对销售人员进行评选的时候，这种做法就显得尤为重要。
无论你采用什么具体的方法来确定员工的奖励，目标是一样的：奖励系统必须导致正确
的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作
中的具体行为。你必须设法增加A级员工，也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工
的数量，同时要敢于减少企业中业绩不佳的员工数量。一段时间之后，你的员工队伍就会变
得更加强大，而整个组织的效益也会得到相应的提高。
拉里：领导者的衡量标准决定员工的业绩水平，这个道理非常简单。年初的时候，我曾
给霍尼韦尔每个部门的领导写了一封信，信上列出了公司今年的目标。第一项是财务目标—
—其中包括收入增长率、现金流、生产力等。我们将根据每个部门的具体情况对该部门在这
一方面的完成情况进行统计。比如说，如果一个部门需要开发四项新产品的话，我就可能降
低该部门的销售增长指标和生产力，同时提高该部门的产品推广指标。
第二项是其他目标，主要是针对公司当前和长远的发展规划制定的。它们包括从建立六
西格玛基础设施到打进一个具体的市场在内的任何目标。我们每年在管理资源会议上对这些
目标的实现情况进行两次正式的评议。然后我们将对那些表现优异的部门和个人给予奖励。
每个部分的总经理都要向那些直接向他们汇报的人下达明确的任务指标。他们可以拥有
相同的财务目标，但在那些非财务领域，比如说组织建设等，他们的具体任务是不同的。
奖励的形式和数量应当是多种多样的，这也是建立执行文化的一个必要条件。对那些表
现成绩位列前250名的员工，我会以股票期权的方
式进行奖励。我们给员工定下了很高的基本工资，但那些希望在霍尼韦
尔赚大钱的人可以得到期权。需要注意的是，这种奖励必须落到实处。比如说，我的手
下有这么一个人，他是一位经验丰富的职业人员，但似乎已经没有任何潜力可挖掘了。在这
种情况下，我就会选择现金而非期权的方式进行奖励。另一方面，有些人似乎拥有很大的潜
力，如果他今年的工作不能让我满意的话，我就会减少他的现金奖励，而更多地采用期权奖
励的形式对其进行激励，因为在我看来，他对公司的未来至关重要。
我们会竭尽所能奖励那些工作成绩优异的人，并最终通过这种方式在整个企业范围内建
立一种执行文化。比如说，在20O2年，由于经济形势不良，许多公司都会减少奖金数量，
甚至停发奖金。同时由于9·11恐怖事件，我们的航空制造部门遭受了严重的打击，整个部
门的业绩出现了明显的下滑。在这种情况下，继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显
然是一种不公平的做法，所以我们转而采用了竞争指标，即该部门与其竞争对手相比较而言
的表现水平。如果该部门在这一指标上取得高分的话，他们仍然会受到奖励。
* * *
将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。任何希
望建立执行文化的领导都知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标
实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面（他们实现了自己的目标），而有些员工则沉
了下去 （指那些没能实现目标的人）。当组织中大部分员工都沉下去的时候，整个组织也就
开始面临着沉没的危险。
还有一些这样的领导者，他们非常善于制定奖励规范，但却不能很好地将其执行下去。
这种领导并没有采取措施来帮助人们掌握新的必要的行为规范。他们不能及时适当地向自己
的下属提供指导，更不会告诉员工应如何将一个重要的理念转化为一系列具体的、能够在短
时间内得到执行完成的任务。他们不懂得如何引导一次坦率的对话，不懂得教会人们如何去
思考或解决问题。
* * *
出现这些问题的关键就在于他们并不具备我们所谓的执行文化的社会软件部分。
执行文化的社会软件部分
拉姆：在很多会议结束的时候，人们似乎已经对某个问题达成了共识，但最终没有一个
人采取任何实际的行动，这种会议你参加过多少次了？在这样的会议当中，与会人员通常不
会进行激烈的争论——实际上，他们根本不关心讨论的结果。因为他们相信：这个项目迟早
会胎死腹中。
在我为多家大型组织和它们的领导担任顾问期间，我发现甚至在许多公司高级领导的会
议上也会出现这种沉默的谎言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任
何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常
都是在缺乏互动的情况下做出的。这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动——做出决
策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。由于受到小组内等级制度的影响，或
者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下，那些实际执
行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断。
在一种相互孤立的企业文化当中，这种互动很少发生。在很多情况下，这实际上是一种
人们做出决策的典型方式。决策执行过程中的优柔寡断——在实际工作中表现为执行不力—
—已经植根于企业文化当中，并在大多数员工身上表现为一种似乎无法治愈的痼疾。
注意我们说的是“似乎”，因为这种情况出现的原因实际上在于领导者本人，其实正是
领导者们创造了这种文化，同时也只有他们才能从根本上改�
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