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不进行这种分析几乎注定会带来灾祸。要么基于知识的创新不可能获得，这就是发生在兰利（Samuel Langley）身上的故事，要么创新者品尝不到创新的果实，只不过成功地为他人创造了机会而已。
英国人未能从自己的基于知识的创新中获取回报的故事对我们尤其有启示意义。
英国人发现并开发了青霉素，但是接受研究成果的却是美国人。英国科学家做大量技术性工作，产生了正确的物质和用途。然而他们未能将这个制造能力视为关键的知识因素。他们本可以开发出所需的发酵技术，但是他们甚至连试都没有试。结果，美国一家小公司辉瑞（Pfizer）继续研究发酵技术，最终成为世界一流的青霉素生产商。
无独有偶，英国人想像、设计并制造了第一架喷气式客机。但是，英国的哈维兰（Havilland）没有分析还需要什么东西，因而没有辨别出两个关键要素。一个是配置问题，即对于一条航空线路而言，喷气飞机能够给予这条线路最大优点的合适的商务载量和合理的规模。另一个要素同样不起眼：如何资助航空公司购买如此昂贵的飞机。哈维兰没进行分析的后果是使两家美国公司波音和麦道接手了喷气式飞机，而它自己不久消声匿迹了。
这样的分析看起来似乎相当显而易见，然而科学或技术发明者却很少进行。科学家和技术专家拒绝进行这种分析，只因为他们认为自己已经〃知道〃了。这就是为什么，在许多情况下。伟大的基于知识的创新往往由门外汉创造出来，而非科学家或技术专家这些知识的开发者。美国通用电气公司主要是由一名金融人士创建出来的。他认识到了使通用成为世界领先大型蒸汽涡轮的供应商并进而成为电力生产者动力设备的世界领先供应商的战略方法（参见第19章）。同样的，两名门外汉老托马斯·华生和小托马斯·华生（Thomas Watson，Sr。，and Thomas Watson，Jr．）使IBM成为世界领先的计算机公司。在杜邦公司，研究使基于知识的尼龙发明付诸实施并成功所需的条件是由行政委员会的业务人来完成的，而非开发这种技术的化学家。波音公司在了解航空公司和大众需求的市场人员的指导下成为全球生产喷气式飞机的领袖。
但是，这并不是一条自然法则。大体上说，它是意愿和自我训练的问题。有许多科学家和技术专家爱迪生就是一个很好的例子他们强迫自己思索基于知识的创新需要些什么。
2．基于知识的创新的第二个要求是要有清晰的战略定位。创新不能进行试验性尝试。创新的引人一般激动人心，会吸引一大批人的注意，这意味着创新者必须一次做准。他不可能有第二次机会。在我们讨论的所有创新中，创新者一旦成功，他会在相当一段时间内独享成果。但是基于知识的创新却不是这么一回事，创新者一般很快就会遇到超乎想像的大量竞争者，只要走错一步就会被他人赶超上。
基于知识的创新基本上只有三个主要的定位。第一是兰德（Edwin Inlld）为宝丽来公司采用的定位：开发全套系统然后占领该领域。这也正是IBM早期所做的，当时它选择向客户租计算机而不是出售计算机。它向客户提供所有软件，程序设计，向编程人员提供计算机语言指导，向客户行政人员提供计算机操作指导，除此以外还提供其他服务。通用电气公司在本世纪初使自己成为以知识为基础发明大型蒸汽涡轮方面的领先者时也走的是同样的道路。
第二个清晰的定位是市场定位。基于知识的创新可以为自己的产品创造一个市场。这就是杜邦为它的尼龙发明采取的措施。它并不〃销售〃 尼龙，它创造了使用尼龙的妇女裤袜和内衣消费市场，汽车轮胎市场，以及诸如此类的市场。然后，它把尼龙提供给加工商，生产已经由杜邦创造出需求并已经在出售的产品。无独有偶，1888年，霍尔（Charles M·Hall）发明了铝还原工艺之后，铝业产业就开始创造锅子、盆子，竿及其他铝制品市场。实际上，铝业公司直接参与了最终成品的制造和销售，它所创造的市场反过来抑制了潜在的竞争对手。
第三个定位是占据一个战略位置，专注于一个关键功能（我将在第十八章讨论此战略）。什么样的定位才能使知识创新者不会在早期就被基于知识的产业的淘汰？美国的辉瑞公司就是苦心思考了这个问题，并决定专注于掌握发酵工艺才成为青霉素的早期领导者，且至今不败。波音公司也是因为注重市场营销掌握了各航空公司及公众在配置和财务方面的要求成为客机市场的领先者，一直到现在。尽管现在计算机产业动荡不安，计算机关键元件半导体生产商却能不受个别计算机厂商命运的影响超然地保持它们的领导地位。英特尔就是这样一个例子。
在同一个产业中，个别基于知识的创新者有时会有不同的选择。例如，杜邦公司择了创造市场，而它的直接竞争对手道化学（Dow Chemical）却试图占领每个市场领域的关键据点。100年以前，J·P·摩根选择了关键功能的方案，把他的银行建成欧洲投资资本流向美国工业、进而流向资本短缺国家的通道。与此同时，德国的乔治·西门子和日本的涩泽荣一却选择了系统的方案。
爱迪生的成功显示了清晰定位的威力。爱迪生并不是惟一的发明灯泡的人。英国物理学家史望（Joseph Swan）也发明了灯泡。从技术上看，史望的灯泡更优秀，于是爱迪生购买了史望的专利权，并将它们用于自己的灯泡生产中。但是爱迪生并不仅仅考虑了技术方面的要求，他还考虑了他的定位。甚至在他着手考虑玻璃罩、真空管、闭合和发光纤维等技术性工作时，就已经确定了一个〃系统〃：他的灯泡是专为电力公司使用而设计的。他筹措了资金，并获得了给灯泡用户的接线权，使他的灯泡客户享用到电，另外他还安排了分销系统。科学家史望发明了一个产品，爱迪生创造了一个产业。因此，爱迪生可以销售和安装电力设施，而史望只能苦苦寻思谁会对他的技术成就感兴趣。
基于知识的创新者必须确定一个清晰的定位。上面描述的三种方案都充满了风险。但是不确定一个清晰的定位，或在二者之间摇摆不定，或试图尝试几个定位，风险将更大。其结果可能是相当致命的。
3．最后，基于知识的创新者尤其是基于科学或技术知识的创新者需要学习并实践企业家管理（见第十五章新事业）。事实上，企业家管理对于基于知识的创新来说，比其他任一类创新都更为重要。鉴于它的风险很大，因此更需要财务和管理上的远见，更应注意市场定位和市场驱动。然而事实是，基于知识，特别是基于高科技的创新似乎很少有企业家管理。从很大程度上说基于知识的产业的高失败率是基于知识，特别是高科技的企业家本身的错误造成的。除？quot；先进的知识〃外，他们瞧不起任何东西，尤其是那些他们自己领域的不是专家的人。他们过于沉迷于自己的技术，并认为〃质量〃意味着技术的高超性，而非给客户带来价值。从这一点来说，他们或多或少仍然属于19世纪的发明家，而不是20世纪的企业家。
事实上，当今许多公司的表现都显示了只要有意识地利用企业家的管理，就可以大幅度降低基于知识的创新包括高科技的风险。瑞士的医药公司Hoffmann－LaRoche就是其中一个例子；惠普公司和英特尔公司也不例外。确切地说，正是因为基于知识的创新本身具有很高的风险性才使企业家的管理尤为重要，也特别有成效。
3。独特的风险
即使进行了仔细的分析，定位也非常清晰，并且有意识地实施了管理，基于知识的创新仍然深受独特的风险及其本身更不利的不可预测性之苦。
首先它的本质就是动荡不安的。
基于知识的创新结合了两个特点漫长的前置时间和知识的聚合给它带来了特殊的节奏。在相当长的一段时间里，人们就知道有一项创新即将发生但是它还没有发生。然后突然间进人准爆炸期，接着在短短几年内出现了大量的狂热现象，大量的初始活动和大量的报导。五年以后来了一场大淘汰，只有少数几个可以幸存下来。
1856年，德国的西门子应用了法拉第 1830年左右开发出来的电学原理（早25年）设计出第一台电动马达和发动机，引起了全世界的轰动。从那时起，人们就认为应该会产生一个〃电气产业〃，而且会占主导地位。大量科学家和投资家积极工作，但是在22年里什么也没有发生。还少一种知识：麦斯威尔对法拉第原理的发展。
当这个知识出现时，1878年，爱迪生发明了电灯，这场竞赛又继续下去。在五年内欧洲和美国所有重要的电气设备公司相继成立。西门子在德国买下了一家小型的电气设备厂商舒克特（Schuckert）。（德国）通用电气公司，AEG，就是在爱迪生的成果上创建起来的。美国有现在的通用电气公司和西屋公司；在瑞士有 Brown Boveri；瑞典的SEA成立于1884年。但是这些只是少数幸存者，还有上百家这样的公司美国的、英国的、法国的、德国的、意大利的、西班牙的、荷兰的、比利时的、瑞士的、奥地利的、捷克的。匈牙利的等等不胜枚举，它们都是当时的投资者热中资助的公司，且有望成〃10亿元〃资产的公司。电气设备产业的崛起带来了科幻小学的第一波热潮，造就了凡尔纳和威尔斯等享誉世界的畅销作家。但是到了1895…1900年，大多数公司都消声匿迹了，有的是不做了，或破产了，或被少数幸存者收购了。
1910年左右，单美国就有200家汽车制造公司。30年代初期，这个数量锐减至20家，到了1960年就只剩下寥寥4家了。
20年代，生产收音机的公司有上百家，另外还有100多家广播电台。到1935年，广播业开始控制在三大〃广播网〃 的手中，而且只十几家收音机厂商存活了下来。1880年到1900年期间又出现了大量报社。事实上，报业是当时最重要的〃增长产业〃 之一。但是，自一次世界大战以后，各主要国家的报社数量开始逐步下降。银行业的境遇亦是如此。继少数创立者摩根、西门子和涩泽荣一以后，美国和欧洲的新银行如雨后春笋般出现。但是到了1890年左右，仅仅是20年以后，合并的风潮开始盛行。二次世界大战后，各主要工业国家只有少数几家银行在全国或全球有重要地位不论是商业银行还是私人银行。
但是每一次无一例外的是幸存者都是那些在早期繁荣期就已开始的公司。这个时期过后要想进人这个产业实际上不太可能了。每一个产业都有一个繁荣时间〃窗口〃，一个新兴的企业必须在这几年时间内在任何新的基于知识的产业中打下坚实的基础。
现在人们普遍认为，这个〃窗口〃逐渐变窄了。但是这与人们普遍认为新知识从出现到转化为技术、产品和工艺的间隔时间也越来越短一样，是错误的概念。
在史蒂芬森（George Stephenson）的〃火箭号〃于 1830年在商业铁轨上拉动第一辆列车以后，英国出现了100多家铁路公司。整整10年时间内，铁路都属〃高科技〃产业，铁路企业家们成为媒体竞