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佳都国际的渠道奖励策略包括返点、市场活动支持（展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等）、广告支持、丰富其产品线种类，以增加代理商获利来源。
在市场划分方面，PCI对市场划分主要依照三个原则。最重要的原则是区域化销售的原则。现在的市场，销售渠道越来越深入、细化。不同的区域市场情况有很大的不同，比如以成都为中心的西南区，就和以上海为中心的华东区在产品需求、客户需要的支持等方面有很明显的不同。而同为华南区，广西与福建又有一定的差异。所以PCI的市场划分最重要的特点是按不同的区域市场特点，将全国划分成东北、华北、西南、华东、华南几个区域，建立销售平台——分公司。而在各个大区域，又按照不同省、市特点，细划成更小的销售区域，并派驻销售人员。这样在全国一盘棋的原则下，将市场细划，更便于对客户亲切、实用的支持。
在对渠道销售模式的改进中，佳都已经大力推进了细化区域的区域销售管理体系，改进了的考核体制，使每个销售代表致力于每一个区域化的渠道发展。例如他们在华南五省开展的活动（根据地渠道发展计划），该活动取得很大进展，并被HP授于FY’99 Q1的最佳市场活动。而佳都亦成为HP公司PC/SV产品代理商中销售增长最高公司之一。
第二个原则是按照客户的经营模式不同，将客户市场划分成渠道类型及大客户类型，并在PCI内部成立大客户支持部，以提高我们的大客户类型的代理商竞争力，即投标、系统集成能力、技术服务能力等。
第三个原则是按照产品搭配来划分市场，比如针对PCI的微机产品市场，PCI投入的产品线不仅包括PC、SV，还包括各种品牌的扫描仪、打印机、绘图仪等，使他们达到渠道共享的效果，从产品线上讲，也可以对用户提供连续的多元支持。应该说在这三条原则中，后二条是围绕市场区域化原则的。
PCI的定位是在专业的超级分销商的发展方向，PCI主要依据代理商的销售模式来界定（包括他们的客户类型、产品类型），不同模式的代理，大、中、小的标准是不同的，PCI并不是用单一的提货量来划分代理的。对不同模式的代理，PCI的支持也不同，值得一提的是PCI对所有的代理的支持是同样重视的，只是根据市场区域化的原则对他们的支持有不同的侧重。目前所销产品的客户主要是系统集成的集成商、批发兼经销的批发商、面对最终用户的经销商。
佳都国际的目标渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内，其大中城市都有PCI的代理商网络存在，营销PCI所代理的所有产品，并在当地应有较大的直接用户群。渠道的大概规模为1800家代理商；而PCI现有的渠道规模仅是：惠普550家、苹果160家、软件220家、外设125余家，全国共1060余家代理商。
从渠道数量及素质、目标来看，目前的代理商在资金、存货及直接用户群方面，均离PCI的期望还有一定的距离。
针对渠道覆盖率不均衡，大部分代理在省级城市的情况，佳都将以省为业务单位，推行销售区域化管理，制订新的销售测评系统，设立区域销售代表，资金、物流区域化分配管理，建立区域内销售网络，并制订各种适应当地市场的渠道发展计划来支持当地代理。并大力拓展边远城市之渠道。
《区域市场》第四部份：区域市场提升（一）
目 录
我们在哪里
掌握问题点与机会点
我们往何处去
如何到达该处
第一章 市场提升企划
所谓市场提升企划，是通过经营业务评估、营销环境分析、问题与机会分析等对提升过程进行周密的规划。优秀的提升企划可以使企业的提升目标得以顺利实现。本章就市场提升的4个步骤分别进行讨论，为您的市场提升企划提供思路。
我们在哪里？
首先，必须对过去的资料加以分析，并对现况加以了解，才能从中找出机会，为提升制定相应的策略。在分析现状时，必须讨论几个重要的市场因素。
1）市场资料
包括以下4个方面：
● 市场总体状况分析：
包括人口分析（存量、流量）、经济因素分析（景气指标、其他指标）、科技因素分析（应用普及程度）、政治法律因素分析、自然和风土文化分析（自然、风土、文化）、区域发展计划分析。
● 企业总体状况分析：
包括企业营运资源（假如市场的历史、销售力、原由形象倾向、企业能力）、渠道分析（企业结构、企业力、企业网络、现存渠道力）、公共大众分析（渠道成长性、媒体、机关机构、公关广告及顾问公司）。
● 竞争对手状况分析：
包括长远目标分析（定量因素、定性因素、其他因素）、假设分析（竞争对手关于自我表现的假设）、先行战略分析（对手能做什么及正在做什么）、能力分析（优势和弱点）。
● 顾客状况分析：
包括市场容量分析（数量指标、频率指标）、顾客背景与行业分析（消费者属性、收支水准和模式、消费者行为、生活形态与生活文化、消费偏好）。
2）营业额
将营业总额按照产品、销售区域、渠道或市场分别加以区分，以了解整个市场的营业额大体状况。在分析营业额时，至少要有过去12个月的详细资料，如果能有3年以上的历史资料则更好。此外，对竞争者的营业额也要同样加以分析。
3）产品的优缺点分析
以可乐为例，需要分析的内容有：
●可口可乐的优缺点是什么？
●百事可乐的优缺点是什么？
●非常可乐的优缺点是什么？
●他们各有什么产品特色与主张？
●消费者接受这些主张的程度如何？
●本品牌的优缺点是什么？
●这个差异点对消费者重要吗？
●若由本品牌提出一种独特的差异点，消费者会相信并接受吗？
在分析产品优缺点时，应该从品质、可靠性、价格、价值、顾客满意度、产品外形设计与包装、品牌形象、产品特性等角度，客观地评估每个品牌，以便了解自己与对手之间的优劣势。
4）竞争状况分析
仍以可乐为例，可口可乐的主要竞争者是百事可乐，因此，可口可乐要深入了解百事可乐市场占有率的变化、新产品上市计划、定价政策、“配销”方式、广告支出、媒体安排、促销活动（对渠道和消费者）与效果、广告主题与诉求对象等资料，才能做到有的放矢。
5）消费者使用实态
这是不可缺少的重要资料，这种资料一般都是经由终端用户访谈或行业媒介调研报告加以搜集，并要定期重新调查确认。
6）本品牌分析与检讨
还举可乐为例，在知彼（竞争者）之后，还要知己（分析与检讨）。因此，可口可乐应该对自己过去意念里的营销活动加以检讨：“世界杯球星队”促销活动（针对消费者）成效如何？
●渠道促销的成效如何？
●广告诉求是否能为消费者接受？
●投入多少广告费？
●媒体如何分配？
●经销商的配合度与经营意愿如何？
●本品牌的定位是什么？
●有无修正的必要？
●百事可乐推出“无糖型”，是否对销售造成影响？
●可口可乐“醒目”饮料的接受程度如何？
●品牌形象与知名度如何？
诸如此类的资料，都是营销人员所必须掌握的。
7）未来发展趋势
综合上述种种资料，再加上其他有关部门外在环境与整体市场的动态资料，可以从中找到未来的市场轨迹与趋势，作为制定提升策略的依据。
掌握问题点与机会点
对市场状况有所了解后，就可以从中整理出“哪些”是对企业不利，需要加以修正、调整的问题点；“哪些”是对企业有利，应该加以掌握、运用的机会点。对问题与机会点的分析，可以通过SWOT法来实现。S即Strengths（优点），W即Weaknesses（缺点），O即Opportunities（机遇），T即Threats（威胁）。前二者是企业的内部因素，是可控制变量；后两者是外部因素，是可利用变量。这里以某电脑品牌为例来说明SWOT分析法的应用。
1）产业环境分析
●Threats（威胁）
①新品牌陆续投入战场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。
②汇率降低与某些同业陆续降价，使得若干消费者采取观望、“惜买”的态度且价格竞争相当激烈。
③进口管制放松，质好价廉的洋货涌入（如日本货），构成潜在威胁。
●Opportunities（机遇）
①随着国民收入的增加，家用电脑将日趋普及。
②汇率下降，进口成本原料成本降低，使得成本也随之降低。
③集教育、财务管理、娱乐为一体的多媒体电脑日渐被消费者接受，是一个很值得开发的市场。
2）企业本身分析
●Weaknesses（缺点）
①与其他品牌相比较而言，本品牌的价格显然偏高，因而失去了那些对价格比较敏感的顾客层，价格政策应该重新评估。
②本品牌电脑的处理器与图形加速卡，已不再居业界之冠，我们应该在研究发展上多下工夫。
③本企业的品牌形象有下降的现象，应该及早防止。
●Strengths（优点）
①95％的消费者知道本企业的品牌，该知名度是业界冠军。
②40％的消费者在考虑购买电脑时，以本品牌为第一个考虑的对象。
③本企业的经销商是行业中推销技巧与经验最丰富的一群。
在分析问题点时，应该追根究底，找出问题背后的真正的原因，而不能被表面现象迷惑。例如，销售下降并不是问题，而只是问题的症状，事实上，问题的真正原因可能是：
①争者推出新产品。
②产品品质有问题。
③售后服务不佳。
④新的竞争者加入。
⑤价格偏高。
⑥市场饱和，整个行业呈现出下降的趋势。
⑦广告的冲击力不强。
如果没有找出以上各种问题的真正病因，而只是在表面上打转，是永远无法解决问题的。
我们往何处去？
在分析完“机会点”与“问题点”之后，便应该着手拟定下一步的方向，也就是要提出提升目标并明确定量指标。提升目标不应该仅仅局限于市场占有率，还应该包括那些可以提高市场占有率的�