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吃过苦，受过难，从16岁柔弱小青年一路做大的黄光裕不是天生的霸道王，商业战场之外，他有温和的一面，没有架子，随时亲切地和保安、清洁工打招呼或聊天。在国美，职位越高、对市场业务影响越大的人越怕黄光裕。原因很简单：市场不会因为他是黄光裕就不捶打他，他黄光裕自然要按市场的法则捶打人，你在负责市场，自然要首先捶打你，这是对事不对人。因为对事不对人，国美的员工即使被骂，也是既理解又欣赏他们的黄老板。当郭台铭以超强的执行领导鸿海成为全球代工王，鸿海的员工面对为什么愿意跟着一位很凶的老板的提问，反问提问的人：“你是宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汉？”当黄光裕强势催生出中国家电连锁巨无霸，他的员工同样感叹：“没有他的霸道，也不可能成就他现在这么大的盘子。”
严厉，首先体现在高标准，虽然国美在外人眼里以神话的速度成长，黄光裕还是冷不丁就会对直接管理业务的总裁们送上一句，如果不是为了培养你们，让我自己操盘，国美一定比现在更好。黄光裕说，零售业最关键的在于可复制，如果不用很严厉的手段把每个环节做到非常熟悉而且整齐划一，搬到别的地方就会变味。11万员工，几百家店，开到最后每家都不一样，买卖怎么做？
国美打造执行力，讲究营造大气氛：“7个人在执行，3个人不执行，那3个人他早晚要执行。3个人在执行，7个人不执行，那3个人他早晚不执行。作为一个管理团队或者管理政策来讲，第一，法要慑众；第二，你要去创造这个执行的气氛。达到70％以上的人去做，你才能够成功。假如一个企业不具备这一点，他的复制简直就是不可能的。”黄光裕说：“11万人，每人每天省1块钱，一个月就是330万元。”
到底有多少个“克格勃”
为了保证各要素在“细节化专业”上的执行力度，同时也为了避免各种诸如回扣、吃请、面情交易、腐化、不敬业等弊端渗进国美来，国美还设置了三个垂直机构。
一是财务监督。国美财务实行资金使用授权审批制，但授权是变化的，变化的依据是岗位、职责、业绩、执行力，包括个人能力的审批需求和能力。职位高，并不一定授权就高，因为他这个岗位的需求不一定高。比如说，同等职位的总监，一个负责行政，一个负责采购，负责行政的审批权限可能只有50元，而负责采购的可能就是5000万元。一个岗位上的同一负责人每一阶段的审批权也不一样。比如说一个店长，昨天的审批权可能是1万元，但今天有可能只有1000元，为什么？因为你的店昨天卖了200万元，而今天却只卖了50万元！
在国美，审批权限实际上就是包括你的岗位的需求与能力量化，而且是“量的变化”。
二是行政监督。类似于政府机构的“纪律检查委员会”和“安全局”，但职责却大得多，也细得多。大到你任务完成情况，工作业绩，工作状态；小到你的领带颜色，抽烟地点和“抽了多少支”。这类人员有国美内部的，也有社会招聘的，他们有时也叫“神秘顾客”。
所谓“神秘顾客”，其实就是向社会公开招募的服务质量监督员。这些监督员以顾客的身份到国美各个卖场体验购物感受，对国美员工的服务进行监督，其中包括服务态度、讲解是否专业、店内购物环境，等等，并将各种意见和问题向总经理直接反映。
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属循规蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇用、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
国美对“神秘顾客”都经过了挑选与培训，例如要求视力较好，具备一定的专业知识等。由于“神秘顾客”实际上间接参与了企业内部管理，他们被选定以后，都签订聘用合同，以保障双方的权益，特别是做好相关信息的保密工作。
国美还特地设定了“监督有奖”的环节，对售后、物流、安装等部门进行监督。顾客如发现送货车标志破损或车辆有明显脏乱现象，可立刻投诉，一经查实，将给予顾客相应奖励。
随着国美的不断壮大，“神秘顾客”队伍也在不断壮大。在国美工作的人都有一种感觉，似乎茫茫人海中，到处都有人在盯着你的一举一动，甚至于连“最高领袖”黄光裕都能知道你的一举一动。有人戏称，这叫“泛国美恐怖”！自从“神秘顾客”出现后，国美员工的精神面貌和服务意识显著提高，顾客投诉率大幅下降，回头客也大大上升。
三是廉正监督。很像政府的“检察院”、“反贪局”或香港的“廉政公署”，专门对国美的各级负责人进行监督。一个负责人今天吃了别人的请或者进了“卡厅”，很可能第二天黄光裕就知道你吃了谁的请，喝了几杯酒，花了多少钱，你找没找小姐，小姐叫什么名字。所以，请国美人吃饭或者娱乐，是一件极为困难的事。一位国美人说：“谁也弄不清，国美究竟有多少‘克格勃’，更不知道谁是‘国美克格勃’。”
“如果一个人迟到不受处罚，那么全公司的人都有理由迟到。”国美监察系统确保了国美肌体的健康和活力，国美监察系统有一句人人皆知的口号，叫做：少一个监察对象，多一个模范员工！'）；
经营要有好模板
在21世纪激烈的商业竞争中，成功的关键是由资金、产品、市场、品牌等因素组合起来形成的商业模式。但如果有一个成功的商业模式可以通过复制，再次创造同样的模式，它就能像病毒一样获得快速繁殖。而连锁经营却正是实现商业模式复制的唯一途径，它是复制思想在企业经营层面的应用，可以帮助企业迅速实现规模扩展、抢占市场份额，最后做大企业品牌。
连锁经营从一诞生，由于其独特的“气质”就注定永远与两个行业结下“不解之缘”，其中一个是零售业，另一个就是资本业。国际知名零售企业沃尔玛、家乐福、家得宝、宜家、特易购等全部都是采用连锁经营模式；世界500强企业中，连锁零售企业占到10％，成为仅次于银行业的第二大行业。这两个方面的数据就足以说明连锁经营与零售业的“亲密关系”。
黄光裕显然对此深信不疑，而他的事实也验证了这一点。
在企业经营实践中，黄光裕对“连锁经营”的深刻理解，相信在国内尚无人能企及其左右。在国美扩张的过程中，也有很多的连锁业态扩张失败的案例。红极一时的亚细亚在北京开办仟村百货，就以失败而告终。相比之下，国美目前在全国拉开了很大的战场，扩张的势头更加迅猛，那么国美的这种扩张会不会有更多的风险呢？
对比国美电器的连锁经营模式与亚细亚的管理模式，会发现两者会存在很大的差异。
亚细亚有一个用人上的弊端，就是分店肯定有郑州总部派来的人，这种人往往以“钦差大臣”自居，非常影响分店的管理和业务。对于国美高管，黄光裕反复提醒的一条就是一定要坚持员工本土化。他说，外派的员工没有了家庭的约束，容易沾染恶习，影响工作；而且外派的员工聚集在一起，与当地员工不融合，较易发展小团体，不利于团结。国美在各个城市开设的连锁店面，全部员工都坚持在当地招聘，而所有的分部高管都是黄光裕直接委任的干将，这样可以保障“黄指挥”号令的快速传达与贯彻执行的效果和力度。因此，国美没有亚细亚那种日益激化的人际关系矛盾。当地的经理是名副其实的一把手，没有人在后面指指点点，妨碍他们工作。
亚细亚的失败还有盲目扩张带来的资金压力，这也是很多人对国美的担心。国美的财务政策非常严谨，只要钱没到账，会计不许打票，没有打票，库房绝不发货，因此多年来国美从没有死账。而且国美电器自身的经营产生了很大的现金流，后来又经过上市融资，根本没有太大的资金压力。
亚细亚是综合性商场，竞争同质化严重，而国美是家电专营，具有专业化等先天优势。
说到底，企业发展还要靠制度，国美虽然是民营企业，但制度非常严格，每个员工必看的《国美经营管理手册》厚达数百页，而且一直在进行修订和完善，这是治企之本。
“商业”一词的英文叫“MERCE”，其谐音就是“靠模式”――依靠经营模式。这个表面上看起来纯属巧合的谐音，却揭示出了一个深刻的道理：商业要想发展得好，就必须有好的经营模式。离开了好的经营模式，仅仅一味地追求利润，任何一个商业企业都是不可能长期繁荣兴盛的。
用黄光裕的话讲，就是：“经商要有好的经营模板。”在这里，他所指的“经营模板”，其实就是“商业模式”的一种更通俗的表述。
那么，黄光裕所追求的“事业模板”究竟是个什么样子的呢？
其实，从全面接手国美电器的那一天起，黄光裕就坚定了“只做零售”的决心。早在十几年前，他就听一些从国外回来的人讲：“外国的电器坏了，都不值得去修。因为价格太便宜了。”黄光裕从中颇受启发，他想：外国人之所以能够买到这样低价位的电器，一方面是他们科技水平比较发达，家用电器的产量比较大，因此，商品的成本相对比较低；另一方面，就是他们的零售业很发达，流通渠道做得很完善，所以，消费者就能够享受到低价格的商品。随着中国改革开放的进程不断加快和老百姓收入水平的不断提高，中国的家用电器肯定也会越来越便宜。于是，黄光裕给自己的事业做了这样一个定位：“我所要做的，就是让中国的老百姓人人都能买到质量好价格又很低的电器。”
在黄光裕的带领下，具有鲜明特色的国美电器连锁店就这样一步一步地发展了起来，连锁模式的导入，明显提升了企业发展的速度和核心竞争力；而企业的发展速度与核心竞争力的提升，又促进了企业连锁模式的不断完善。从根本上说：国美电器之所以能有后来的成功，与黄光裕当初选择了这样的“事业模板”是有着密切关系的，甚至是决定性的。
谈到国美品牌的连锁经营，黄光裕的自豪之情溢于言表。
因为我们着手得早、准备得多，所以一直到现在，国美发展得比较快，一直走在行业之前，而且在全国来看也是比较健康的。正因为有这种准备、这种基础，所以才会有今天这�