的事情。他说：“我所做的事都是比较贴近老百姓的，我们进军房地产，看中的是互补效应，不是以房地产很挣钱做决策依据，这一点可以说是企业的根本。”
产业的“互动、互补、互助”是黄光裕“商者无域”的核心，在他看来，房地产与家电零售之间正具有这种关系：“零售业短期现金流量大而利润较薄；房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可立即获得较高利润。”所以他要在家电之外，将地产作为第二行业。“如果我的企业只做电器或只做房地产或只做资本运营，我就不可能取得一种长远、大规模的发展。靠单线；是不行的。”黄光裕说。
当然，黄光裕也有头脑发热的时候。在网络很火时，他也曾热心投资网络，比如他投资的零售电子商务网站“亿福商网”，曾被人称为后起之秀。由于网络泡沫的破灭，黄光裕也只好放弃在网络的投资。黄光裕对于这次教训显得很坦然：“网络这块虽然我有一套很完整的东西，但时机不到，没有天时、地利、人和……我们只是试了一把。”
通过“商者无域”，黄光裕培育出了“国美系”电器零售、房地产、资本运作的三大产业链条，并让三个业务按照“相融共生”法则，有序而高效地和谐运转，对于黄光裕来说，春天永远不止一个，他还在扩展他的家电连锁模式，而中国连锁业的春天已经来临！
得终端者得天下――透视国内连锁经营在美国《财富》杂志公布的全球最富有企业中，世界最大的连锁企业沃尔玛屡次居于榜首。在连锁超级大国――美国60万家的连锁店，其销售总额达1万亿美元。
近几年是中国连锁业发展最快的几年。早在中国加入WTO之初，麦肯锡就预言：未来几年，中国60％的零售市场将由3～5家世界级零售巨头控制，30％的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10％的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。
由此可见，连锁业已成为中外致富最快、最稳定的行业。
有人说，连锁店如果在未形成其独特的、全套的、成熟的、有效的经营和管理规范时，不应急于扩大，否则就会面临巨大风险而导致骤然死亡。这种观点其实有些片面。
对于一个连锁体系来说，扩张速度要和市场机会相协调，只要保持80％～90％的单店处于盈利状态，就说明这个连锁体系基本是健康的；如果先坐在家里，练好内功，学会管理，再出门做生意，可能已经错过了良好的市场机会。从国际企业巨头的发展来看，它们无一不是在初创和成长阶段快速领跑行业，而迅速走向壮大的。从国际企业成长的规模和速度来看，中国企业的扩张速度反而落在了后面。连锁企业的管理体系可以在快速扩张的过程中逐步改善，许多企业在扩张过程中所遭遇的挫折，其原因是极其复杂的，不能因为稍遇挫折就停滞不前，这就形同于因噎废食。
从世界连锁企业的运作来看，像麦当劳、肯德基这些成熟的连锁企业，在其扩张的初期，也并没有一套规范的管理规程和制度，这些管理制度是经过漫长而经年累月的沉淀才积累起来的。现在，它们在任何一个地方的扩张，任何一家新开的店面都可以复制这套管理规程和制度。然而，即使如此，它们的盈利情况也是时好时坏。因为市场环境变了，外部市场竞争对手对企业的影响力要永远胜过企业内部管理环境的改善。
国内连锁企业遭遇彻底失败的，大多不是扩张之误，而是患了一些“中国式”的内伤。大致可以分为这么三类：
第一类就是“革命浪漫主义”，例如红高粱，他们把“做生意”当做是“为国争光”或“为某某省市争光”的政治任务，只能进，不能退，不把生意当做生意，不讲经济效益，只图一时过瘾，有些人借着这种“准政治”游戏而从中牟利，甚至火中取栗，河南的亚细亚商城也是这么倒闭的。
第二类是圈钱游戏，例如2004年倒闭的普尔斯马特。现在看来，普尔斯马特的老板还是很“聪明”的，他从一开始就做好了一个“套”，首先做单店，然后赶紧做连锁，一方面可以多压供货商的钱，一方面还可以从银行贷款，然后卷了钱，一走了之。普尔斯马特的案例是最著名的，还有很多小型的连锁店也是采取这个“策略”。
第三类是暗度陈仓，例如中关村的大经销商仪科惠光。搞“连锁”的目的是为了上市圈钱，而在短期内扩张连锁店的数量和销售规模是能否上市的关键条件。仪科惠光因此不惜“高进低出”，导致自己现金流断裂而最终失败。
多数情况下，一个立足于正常“做生意”的连锁企业的失败原因往往是由于没有抓住市场机会，或者错误地估计了市场机会。2005年，国美的数码卖场就遭遇失利，原因就是过于乐观地估计了市场机会，而不是国美连锁卖场的内部管理出了什么问题，国美连锁管理的水平一直很不错。
让我们对比一下小肥羊和红高粱这两家企业，它们有很多相似之处：首先，从起步时的实力来说，红高粱的起点是郑州二七广场的一家小店，而小肥羊的起点是包头市的一家小火锅店，起家时的实力都很弱小。其次，以扩张速度而言，小肥羊的扩张速度比红高粱还要快，红高粱提出要在3年内开100家店，但是3年开的店远没有达到100家，就倒闭了，而小肥羊差不多也是在3年内，开店数量将近600家，远多于红高粱。第三，从连锁管理来说，小肥羊和红高粱实质上没有多大差距，都是边做边学，双方都没有连锁管理经验，在选址、店的密度等方面，基本是凭着感觉来。
既然两个公司差别很小，为什么结果会相差这么大，为什么小肥羊取得了巨大成功，而红高粱却惨遭失败呢？最根本的原因在于：
小肥羊是加盟连锁，而红高粱是自筹资金，这一点是最根本的。小肥羊只是出租品牌，然后坐收加盟费，同时由于统一提供小肥羊独特汤料和羊肉，又可以得到一笔收入，所以，小肥羊不必投入一分钱就把小肥羊加盟店开到全国，不仅没有资金压力，还实现了资本的原始积累。有了实力之后，小肥羊又及时转型，加强自营店的数量和连锁管理的力度。而红高粱则在实力弱小之时就几乎完全依靠自己的资金来扩张，但是资金又严重不足。为了扩张，甚至不惜贷款、集资，由于现金短缺，过分扩张，还对已有的连锁店的经营造成严重冲击。
小肥羊不事炒作，踏踏实实赚钱，一边赚钱，一边改进管理；而红高粱一直在“炒作”，至死不改。红高粱从炒作的角度很成功，但是始终拿不出“真东西”，消费者也不傻。红高粱在整个生命期间，几乎没有真正地把精力放在做生意上，而是编织了美丽的口号来“忽悠”消费者、合作伙伴、银行、媒体，而在企业生死存亡的内部运营方面，却一直没有什么长进，反而频频犯下一连串的低级错误。刚刚做了三分事情，口号就喊到十分，透支信任的结局就是被彻底抛弃。
当市场竞争的机遇摆到面前时，快速扩张有可能导致企业死亡，但不扩张，会死得更快。中国企业的死亡，并非连锁业态的错，而是更为深层次的原因造成的。在激烈的市场竞争面前，谁抓住了扩张的市场机会，谁就能抢得先机。也就是说，扩张是第一位的，管理可以滞后一步，但是必须紧紧跟上。“红高粱”之所以失败，是因为管理滞后太多。因此，前脚扩张，后脚加强后台管理，连锁企业的扩张步调才会显得和谐而稳定。'）；
家族化管理――黄光裕的“优”与“忧”
国美电器20年发展成为中国家电零售连锁业的老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质密不可分。
在20世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，在一个伟大企业发展的初期，需要有一个强势的领导人。不可否认，国美电器从一开始就被赋予了深刻的黄光裕个性。国美也许算不上中国最好的企业，但它是野心和财富的代名词。一方面，黄光裕的哥哥黄俊钦的隐形财富被外界津津乐道；另一方面，国美内部家族成员的权力更迭不断被曝光到台面上。
家族化管理――黄光裕的“优”与“忧”
在黄光裕的事业起步的时候，黄光裕的许多家属在公司担任高层管理工作。黄光裕的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情，毫无疑问，这是一种十足的家族企业管理方式。两种血缘论
国美除了有被评为中国最富有的人的黄光裕的领导之外，跟随精明的他旁边思考的，是他家族般的管理团队。现在，用黄光裕自己的话说，“具体的钱对我来说已经失去了意义，不再是我工作的目的。”但是，将利益紧紧控制在自己及家人手里，却是他的行事风格。到目前为止，国美走上了香港资本市场，但除黄光裕及其家人外，外姓管理层还不曾分得一股。
与此形成鲜明对比的是，国内家电零售连锁业老二苏宁电器创始人张近东，则建立了高层持股方案，而且在苏宁内部没有张近东的亲戚和家属，对待血缘，张近东有自己的理解：“我们那个年代虽然没有计划生育，但父母也没有给我50个兄弟姐妹，就算有，能不能对我的持续发展提供所需的人才也值得怀疑。如果用血缘这种方法，我认为是不可能的，我们唯有建立组织，建立一个制度。”
“如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100％是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10％，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。”
在张近东看来，怎样把事业和物质利益相结合，怎样把物质和价值相结合，是企业家所面临的重大课题。“企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”张近东说只有当企业有了共同的价值观，企业才能不断形成文化，创业者的个性才能逐步聚起一个团队，然后再在这个基础上去优化，就有了理念。
面对外界对黄光裕管理风格的质疑，黄光裕强调“每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式，并不是说高层持股就是最好的解决方案”。在国美现阶段，除黄光裕拥有绝对控股地位外，其妻杜鹃也持有少量股份。
从某一角度来说，国美今天的成功在很大程度上要归功于它是家族企业管理。在这一点上，黄光裕其实比任何人都看得明白。他说：
越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。
在国美里，黄光裕的家人同样也要按照能力进行职务分配。事实上，黄氏家族的这些大将刚进入国美时都是从基层干起的，通过长时间的锻炼，凭着他们自身的能力一步一步往上走。而且他们对国美的贡献也是不可忽视的。
但是黄光裕拒绝承认国美是他的家族企业。“家族企业里，家里人都是皇亲国�