在天津站稳脚跟占领市场后，在接下来的时间里，国美在上海、成都、深圳等地相继开设了连锁店，最后到南京店的落成，顺利地完成了在全国一级市场的布局。
2001年，国美连锁经营规模效应逐步显现。当时，国内家电连锁行业的竞争已经开始激烈起来，北京市场的大中电器，南京出身的苏宁电器，上海崛起的永乐家电，纷纷开始了第一轮大规模跑马圈地运动。
苏宁电器总裁孙为民在概括自己最近几年的开店经营策略时，用苏宁内部的激励口号来概括――“速度决定高度，数量决定质量”。家电流通行业发展初期各家对门店扩张速度和门店数量的崇拜由此可见一斑。
与国美还未站稳就抢跑的扩张模式不同，苏宁的策略是每到一地先打好管理基础后再扩张。每到一个城市，苏宁一般只布下一个点，然后转身去搭建管理平台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店，总体上讲就是“国美猛，苏宁稳”。
与此同时，国美、苏宁的市场目标都一致：先完成一级市场布点，随后才拓展二、三级市场。这注定双方在市场中的捉对厮杀将比任何时候都激烈。在市场资源和渠道资源的争夺上，双方也是各有胜负。
在战术方面，也是国美扩张凶猛，苏宁稳扎稳打。
在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速最大限度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。在快速开店和多开店上，苏宁的幅度和递增的速度都不是国美的对手。
表面缺乏战略的黄光裕其实相当懂战略，他知道企业所处的阶段，也知道企业在什么阶段要采取什么样的管理方式，他不是一位战略理论者，但他所走的每一步，又与战略理论那样相契合。
事实上，这种圈地运动之所以成功，最重要的秘诀是“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，最大限度地分摊掉开店的成本。
但这种做法也并非没有弊端――扩张的速度过快往往容易导致资金链的断裂，无数个本土零售企业验证过这个结论。要想保持长此以往的扩张速度，资金就成为最重要的元素。2004年，国美电器在香港借壳上市，由于商业模式的吸引力，国美电器在香港受到追捧，这就解决了国美扩张在资金上的后顾之忧。
做兔子还是做骆驼
国内有些人将国美与摩托罗拉等成熟期的企业做了类比，认为国美更像是动作灵巧迅捷的兔子，是打一枪换一个地方，而摩托罗拉更像是骆驼，虽步伐缓慢，但行走稳健。他们还认为国美没有长大的基因，可能永远只能做兔子，不能变成骆驼。其实，这种观点是存在极大片面性的。以成熟期的摩托罗拉等国外企业与还在成长期的中国企业做类比，并不恰当，很多外国大企业其实在成长阶段也有过类似的“圈地运动”，用管理骆驼的方法来管理兔子，不是被压死就是被渴死。
指出摩托罗拉与国美具有完全不同的“级别”，进而有不同的战略与行为，这无疑是有见地的。企业成长壮大中要学兔子的快捷走路，如果在还未长大的时候就把自己当成骆驼，势必会与发展的机遇失之交臂。等企业真正做大了，就不能再学兔子的“打一枪换一个地方”，而要学习骆驼的沉稳和踏实。
如果一味把自己当成兔子，满足于“打一枪换一个地方”，满足于“奇迹”，企业将永远长不大。同样如果单靠规模，而不追求利润，能否撑到竞争对手都倒下，这也是至关重要的。如果撑不到那一天，那么高歌猛进只会给国美带来灾难。
好在从目前来看国美这艘大船还没有偏航，多少还能镇得住阵脚。但是，一旦国美出现了大的波动，这些隐藏的危机就会集中爆发，这就有可能让国美走向沦陷，从而使黄光裕走向另外一种结局。
但处在初创期与快速成长期的黄光裕心里是清楚的，处在激烈的竞争环境下，不做大规模被人并购或挤垮的可能性更大，所以做兔子是最恰当的行为和选择，也是国美的最有效战略。一种战略的有效性，就在于你能否将之贯彻到底，黄光裕明了国美的特性，所以他能够准确定位自己，凶狠的国美文化更使得这种战略执行得很彻底。
就拿并购大中来说，其实不管对于国美还是苏宁，出这么高的价钱希望买下大中，在很大程度上只是为了不让对手得逞，符号意义大于实质意义。为了清理竞争对手并赢得市场空间，黄光裕甘冒“背着包袱整合”的风险，走的是一步“以金钱换空间”的险棋。
虽然不能说门店数量决定竞争成败，但至少在一段时间内，门店数量会决定竞争优势。这就是国美战略的出发点。当然，对于他的另一对手张近东来说，也并非就没有机会，沃尔玛发展历史上也曾经一度门店数量落后于当时的美国第一大零售商西尔斯，但今天的沃尔玛全球零售第一的地位稳固异常。'）；
“民主”是最没有效率的
作为一个白手起家的两届胡润排行榜“内地首富”，黄光裕无疑是一个强势的“集权者”。国美的股权他不曾分给任何一个高管，管理大权也总是攥于自己手心。对于处于快速发展的初创期的企业来说，一个企业有一个坚强的领导核心，有着高度集权和控制，对于企业不是坏事，而是幸事。
在国美，黄光裕要求大家做的第一件事情就是不要问为什么？问了也要完全按吩咐去做。“这是最关键的问题。假如说你有本事把这个企业给改变了，那你自己去创办一个企业算了。或者说你一定要按照你的意图行事，11万人做事，11万个小意图，买卖又要怎么做？”黄光裕说：“企业越大，越要集团军作战。老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去，做到这一点，才能指挥千军万马。”这一点，恐怕他也和郭台铭深有同感：“‘民主’是最没有效率的事情。”
有关集权与民主的论述，可以从古希腊的斯巴达与雅典的城邦管理中得到很多的启示。斯巴达与雅典在今天看来像两个创业故事，另一个强调集中与控制，另一个强调民主与自由。这两个企业由于各自的系统走向成功，然后又走向失败。
斯巴达以军事立国，不断对外征战，把被征服者们变成奴隶。在斯巴达，国家严格控制着公民的教育和私生活。斯巴达人虽然享有统治者的殊荣，但他们本人属于国家所有，是国家的工具。他们必须抛弃一切的私人利益、感情、志趣和享乐，学会为国牺牲。在公元前5世纪下半叶的伯罗奔尼撒战争中，斯巴达最终挫败了雅典联军，成为希腊世界的霸主。但是，这种胜利并不长久，随之而来的就是政治体系的腐朽与衰败。
斯巴达的军事力量是以牺牲公民的个人幸福、欢乐与自由为代价的。为了保证公民士兵般的生活方式不受到其他享乐生活方式的感染，斯巴达曾经禁止公民与异邦接触。在成为霸主之后，这种接触不可避免，于是直接导致公民精神的涣散。斯巴达的政治制度同时以公民之间的平等为基础，一旦财产的观念渗透人心，这种制度就无法再延续。斯巴达逐渐产生的土地集中破坏了这种平等。多种因素的相互作用使得斯巴达的政治制度逐渐毁坏，最后并入罗马的版图。
而雅典精神则和斯巴达精神迥然不同。雅典的军事性比斯巴达弱很多，它的商业十分发达。在伯里克利时代，雅典的民主达到了顶峰。他削减了贵族会议和执政官的权力。为了保证一般公民都能担任国家公职，伯里克利制定了公职津贴制，公民通过国家的最高权力机构――公民大会的选举来担任国家公职。自由与平等激发了雅典人生活的热情。雅典公民的社会观念是自由、乐观、世俗主义，为人的肉体和思维感到骄傲，重视个人的尊严和价值。如果说个人要服从什么的话，他只服从大多数人的意志。
然而，雅典的民主制也有着致命缺陷，由于过于民主导致奢侈、文弱、清谈之风的蔓延。由于公民的广泛直接参政做过了头，降低了国家的管理水平。每件事情都要经过讨论，议而不决的事情越来越多。平民群众权力的无限膨胀，使国家失去了有效的平衡机制，国家也失去了方向。同时，连年不断的战争使得优秀的公民大量死亡，以及随着战争而发生的大瘟疫，毁灭了雅典的财富，也侵蚀了公民的道德，败坏了社会风尚。雅典的民主精神逐渐委靡了。
斯巴达与雅典这两种制度各有优、缺点。斯巴达的优点在于纪律与集中，雅典的优点在于自由与民主。纪律的训练能够培养一流的战士，而自由与民主却可以焕发巨大的内在动力，培养优秀的公民。但是，过于讲求纪律，使得人性被长久地压制，一旦这种人的内在需求与花花世界接触，这种纪律就会涣散。而过于自由与民主则可能导致奢侈、涣散与盲目决策，雅典在平民政治导演下的错误军事决策不在少数。
虽然世上没有永恒的事物，但是我们从中也许可以窥见一些规律。一方面，自由与民主能够充分发挥成员的主动性和创造性，能够广开言路。另一方面，也不能脱离集中讲民主，以避免因出现议而不决，而导致分散主义、极端民主化和无政府主义。既要纪律又要民主，既要严格管理又要欢乐精神。
实际上，纪律与民主，“法制”与“人治”没有绝对好坏之分，它们在每个组织中所起的作用，会因每个组织的不同情形而出现差异。在小的部落或团体中，“人治”比“法制”更有效率，实施的成本更小，因此人治就成了这些小的部落或团体的一种管理方式。小的刚起步的企业主要是人治，甚至就是老板的“一人之治”，而中等的发展中的企业，主要是通过授权与控制的“人治”来进行管理，而已经做大做强的企业主要是通过制度与流程来进行管理，这是完全符合规律的。
凶猛的国美文化
现代企业的管理实践表明，初创期的企业多表现出“血腥”的一面，就像华为当年的“狼文化”一样，华为四处征战，终于发展成了今天的跨国企业集团。虽然不能一概而论，但在初创期表现得过于温顺，也许不太适合初创期企业战略。
回顾国美、苏宁、三联所走过的路，都可以看到它们凶悍的一面，只是黄光裕表现得最为突出罢了。黄光裕的竞争策略和手腕不可谓不高。
早年黄光裕说自己是动商，和自己同期创业的人里，有一部分就是专门去跑别人的市场，看别人的价格，一旦发现别人的价格比自己低，就实行降价，保证自己的产品更便宜，因为在家电价格战非常厉害的时期，一台电视机一天掉二三百元的时候都有。但慢慢地，黄光裕除了通过大订单等办法获得更加便宜的产品外，开始更重视单件产品的利润。他提出的策略是：产品要进行好的定价，定得好卖，然后配套地卖出一�
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