想法和观点就会呈现多样性的局面。创新项目组的人员可以由不同背景、不同专长、不同
观点甚至不同单位的人员组成。来自公司的各个部门乃至公司外部的专家、学者、实干家
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等都可以包括进来。
创新项目组的所有成员都由自由表达不同观点和想法的权力。对尚不明确的想法可以
进行详细讨论，以便确立新的观点，形成新的思路。创新项目组的成员应该相信，他们的
努力会得到认可，同时，应避免过快地对各种想法做出评价。人人出主意而且暂时不评论，
是增加想法多样性的一个有效方法。
创新的实战案例具有很强的示范作用。创新项目组的成员要经常访问其他单位，阅读
各种研究报告，到第一线去了解项目的实施情况，写出自己的调研报告提供给项目组审阅。
项目的时间限期经常会抑止多样性。项目组的全体成员都要在有限的时间来斟酌他们
的观点，做好
PPT文件，以便信心十足地向您和公司的领导层汇报这些观点，迅速拿出解
决方案，这些都会促使创新项目组仓促做出决定，拿出不完善的方案。
成功的总经理总是试图为企业创造价值和做出巨大的贡献。您总是把企业的目标定得
很高，但是，按照传统的方法又无法达成您的目标，所以，您要经常对市场环境的变化进
行有组织地寻找，对市场环境的变化所产生的机会进行有系统的分析。
七、导入科学的全面预算管理，不断提升创新项目的提执行力
在企业经营管理的所有环节中，如何将创新战略变成现实是关键。企业核心竞争力的
差异也更多地表现在创新战略的执行能力上，而全面预算管理所具有的战略性、牵引性、
价值导向性等特点，恰恰符合企业创新战略执行能力的总体要求。
全面预算管理强调财务预算要遵循公司战略、连接业务规划、反映运营业务计划，要
真正成为公司战略规划细化和量化的工具。在全面预算管理的框架下，通过对创新项目预
算的假设、编制、执行、达成、滚动和考核等各个环节的严格控制，确保创新项目的相关
人员能够进行有效沟通，最终达成一致。在全面预算管理过程的同时，也是上级授权和下
级承诺、资源分配和目标责任传递落实的过程，还是公司及创新项目组关键绩效指标的主
要来源，是绩效管理的重要基础和依据。此外，因为全面预算管理体系包含一整套较为成
熟的流程、制度、方法论和配套的决策工具，可用来培养创新项目组成员的全局观念和团
队精神，引导“用数据说话”的管理文化，提倡管理决策的价值导向，重塑公司经营信息沟
通平台，量化上下级的授权与承诺，强化绩效目标的传导机制，提高公司经营目标的保障
能力。具体工作步骤如下：
1。明确阐述对全面预算管理的正确认识，强调全面预算管理的内容应以公司价值链
为基础，将公司战略目标与创新项目组的目标紧密联系，达成共识，通过全体成员的共同
参与，形成权利与义务的承诺，据以合理分配有限的资源，并以此作为创新项目组业绩考
核与评价的依据。
2。规范全面预算管理的内容体系，使其内容包括：规划和目标设定、年度预算、执
行与控制、滚动预算与预测、项目评估等环节，成为战略规划和预算整合的一体化体系。
3。建立健全全面预算管理的组织体系，设置专门的预算管理机构——公司预算管理
小组。
4。优化预算编制流程，建立并规范从预算准备、预算编制、预算核准到预算分解的
基本编制流程，以基于业务驱动因素分析的方法为核心，同时结合增量预算、零基预算、
滚动预算等方法的优点。
5。规范运营预算的执行与监控制度，将预算控制与相关决策程序、合同管理制度、
供应商选择流程等相结合，形成贯穿从决策到执行的完整闭环管理。
6。规范运营预算的考核方法，遵循可控性、责权利对等、整体利益、分级考核、公
平公正和例外原则，以考核预算责任中心的财务绩效为手段，提高公司年度业绩目标保障
能力。
7。实施预算管理系统，引入专业预算管理软件，用专业软件弥补一般财务软件在业
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务预算方面功能不足的缺陷，使全面预算管理的各项工作实现信息化管理。
八、企业信用与创新的辨正关系
在厂商的竞争中，信用和创新依旧是他们能否取胜的关键。企业要想在竞争中胜出，
必须不断改进自己的产品以适应市场的需求，而且必须尽量抢在其他厂商之前进行创新，
只有这样才能获得超额利润，同时更重要的是增加自己的信用度，提高销售量，以获得更
大的收益。所以，创新比的不仅是质量，还有速度和连续性。
当一个企业率先推出新产品或一种服务时，即便他原有的信用能保证消费者接受这种
新产品，但它能获得多少收益呢？规模较大的厂商模仿能力相当强，当一种全新的产品被
推出后不久，他们便已经可以进行仿造或者参照新产品改造自己的原有产品。这时，这种
新产品或新的服务已经基本度过了它的创新期，或者说这种创新的最初实现者已经不再独
自占有创新所带来的利润，这样看来创新所能带来超额利润的时间很短，时效性很强。所
以创新的最初实现者如果以前的信用不够高，生产规模不够大，那么它所能获得的利润也
十分有限。
企业要想获得更多的利润只能不断提高自己的信用，增加自己的产量和服务内容。只
有在自己的信用不断提高的前提下，才能保证自己的创新行为被消费者接受，并获得较大
数额的利润。这正是信用度不高的新企业不断寻求创新的原因。
以上的论述说明，创新和信用的相互作用：创新能增加信用，信用为创新提供保障。
那么已经形成一定信用规模的大企业是不是不需要创新了呢？当然不是。也许他们可以通
过仿制其他厂商的产品获得一定的利润，但他们也面临着与之规模相近企业的竞争。其实
仿制也是一定程度上的创新，但它毕竟是一种消极的策略，而且会因为新产品推出不及时
而损失掉一部分原有顾客，使厂商的信用度降低，这与创新不成功的后果相差无几，所以
与其如此还不如进行创新，毕竟创新还有可能带来更大的收益。
九、产品服务创新
服务是有形产品的延伸，能够给消费者带来更大的利益和更好的满足，因而越来越成
为产品的一个重要组成部分。正如美国营销学家李维特教授所言：未来竞争的关键，不在
于企业能生产什么样的产品，而在于为产品提供什么样的附加价值：包装、服务、用户咨
询、购买信贷、及时交货和人们以价值来衡量的一切东西。著名的
IBM公司在广告中强调
的“IBM就是服务”，正反映了该公司十分重视产品服务的思想。产品服务创新就是强调不
断改进和提高服务水平和服务质量，不断推出新的服务项目和服务措施，力图让消费者得
到最大的满足或满意。
十、具备创新所需的必要资源
创新需要投入，创新项目能否成功的关键是看企业是否具备必要的财力、物力和人力
资源。财力资源为创新项目提供经费，保证创新项目能够及时有效的上马；物力资源也可
称技术资源，它分为硬件资源（设备、仪器等）和软件资源（专利、工艺等）以及技术测试能力，
它是技术创新能够正常进行的技术保障：人力资源对技术创新的成功起决定性的作用，许
多创新活动的成功都与参加项目的核心人员或项目负责人直接相关，项目核心人员必须具
备一定的素质和技能，包括技术水平、商业意识、组织能力和工作热情等。一个合格的技
术创新项目负责人应该能瞄准创新目标，实事求是、精心组织、勤奋求实、坚决果断、善
于制订计划、勇于面对困难以及具有良好的交际能力、领导才能和创新意识。以上三种资
源构成企业技术创新的必备资源，缺一不可。
本文小结
在知识经济社会里，企业要做到可持续发展，要获取较高的利润，那么，创新是一条
铁定的规律。创新最重要的活动就是尝试，尝试的最大可能是失败。我们只有从不断学习
中，从个人学习到组织学习的过程中，不断总结经验，吸取教训，我们才有可能减少失败，
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提高创新成功率。当代市场环境已经发生重大的变化或正在发生巨大的变化，而成功的创
新，极大多数都是开发和利用这些变化的结果。所以，创新的规则就是对市场提供的各种
变化领域进行有系统的查阅、分析和研究，获得成功的机会。
“21世纪最成功的组织是学习型组织，最成功的人是学习力最强的人”，这是《第五项
修炼—建立学习型组织》的作者彼得圣吉的名言。面对瞬息万变的国际、国内经营环境，
要跟上时代的步伐，唯一的选择就是不断学习，快速学习，活化学习。俗话讲：“逆水行舟，
不进则退”。今天讲“进步缓慢就是倒退”。大家都在学，关键是看谁学得多，学得快，你进
步缓慢了，后来者居上，你就落后了，无论是企业总经理、董事长或是一方主管，因为我
们权力大，所以承担的责任更大，所以更需要学习。
学习的方法有四万之多，首在“读万卷书”，花最少的时间去读更多的书，以掌握新知
识；第二“行万里路”，古云“百闻不如一见”，用耳朵听不如到外边身临其境去看，学习他
人，学习其他企业如何经营运作；第三“交万名友”，与君一席话，胜读十年书。参加培训
班，交流研讨，收获万千，就指这一功用；第四“做万件事”，边干边学，在职训练。孔子
曰“学而时习之，不亦说乎”。经过前三万，学得无数知识，在工作中去习、去练、去体验，
有了收获、进步、提高，心中自然产生一种喜悦的感觉。
最后，我愿中国企业的总经理，特别是那些饱受计划经济熏陶而转制的总经理和文化
水平相对较低的民营企业的总经理，认真修炼，尽量把那些日常事物交给下属去处理，挤
出时间来研究企业的创新战略，我相信，只要我们对此认识清楚创新在企业的关键作用，
凭中国人的智商，外国人能做成的事情，我们一定也能做成功，而且会比他们做的更好。
有一个佛教故事很有深刻的哲理，有一天，观世音菩萨的信徒来到观世音的佛像前，
很虔诚的请求大慈大悲的观世音菩萨，能够把他从灾难中解脱出来，这时，来了一位外表
与观世音菩萨一摸一样的女子也来向观世音菩萨求助，那个信徒非常诧异，问那个女子，
您是谁呀？那女子道，我就是观世音菩萨。那个信徒更加诧异，接着又问，您就是观世音
菩萨，为什么还要来向她求助呢？观世音菩萨道，在这个世界上，求人不如求己！下面�
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