它必然与其他的员工有某种关系。所以如果可能的话，尽量在有多人参加的内部会议上公开地讨论这些问题。这样不仅可以培养员工的心理承受能力，使得员工变得更加理性，也会有助于消除问题对其他员工造成的影响，并对其他员工起借鉴和帮助作用。公开的工作方式可以从处理简单的问题开始，逐步深入。事实上，我们要处理的问题，很少有不能公开的，因为我们不会关心与工作无关的个人隐私。
在处理员工出现的问题时，要避免出现两个极端。一个是员工一有问题，不分析原因，也不考虑轻重缓急，就批评对方。搞得大家神经紧张，不知所措，终日惶惶不安。如前面分析的，员工有些问题是不需要处理的，有些问题可能需要一段时间和条件才能解决，急于解决反倒不会有好的效果。另一个极端是由于害怕发生冲突等原因，对问题的现实或潜在的影响不作深入的分析，认为是小事而不闻不问。结果有些员工的问题不断发展，最后大家都不得不面对这些问题时，只能对员工采取极端措施了，而员工可能还不服气或不理解。其他的员工，可能也因此看不懂主管的做事原则。甚至导致部门没有明确的是非标准，职业道德体系的混乱。严格管理，不是不分青红皂白地吹毛求疵；宽松宽容，也不是没有原则和是非的无边纵容。
出现问题并不可怕，也是必然的，关键在于我们如何对待。每一个人都有自己的问题，那些真正有培养前途的员工，在成大器之前，存在的问题可能比其他员工还要多，还要严重。我们每一个人正是在解决自己问题的过程中不断进步的。团队整体的提高，也正是源于每个员工的不断进步。
撑起一片天
团队建设之四自觉放权
知识和经验可以有效地传授，但是人的能力在根本上并不是别人教出来的，而是靠自己在实战中打出来。
所以，我一方面在大家工作关键细节方面的改进上投入很多精力，同时我非常注意如何放权，给大家一个足够的空间自己去发挥，去在实战中提高。
如果说四年前我在与trw合作时候的放权，更多的是迫不得已的选择的话，那么这次放权，却是我为了建立一个优秀团队，为了把这个团队带到超越对手的高度，而采取的一个自觉行动。
一个管理者，应该给部门的员工提供一个舞台，撑起一片天地。在这个空间内，员工不仅能把已经具有的能力发挥出来，而且还可以不断地遇到新的挑战，激发新的潜力，从而也使得整个部门能够不断地得到提升。能够根据情况作好放权，将会使一个团队充满活力，在有惊无险中，不断超越自己。〃无惊无险〃不应该成为一个管理者追求的目标，因为那样一个部门，其员工的潜力没有被充分挖掘出来，也不会不断地向新的高度去冲击，去为企业和社会创造更新更高的价值，从而也实现员工自身新的价值。
在放手让员工充分发挥这方面，副总经理刘晨晖起了很大的作用。他生性乐观、敢闯敢干，而且上过山下过乡，年龄已近50，具有长者所特有的宽厚，非常愿意看到年轻的员工能够迅速地成长起来。每当员工遇到压力或困难，畏缩不前的时候，他常说的一句话就是：〃你怕什么，干不好还干不坏吗？〃当一个管理者对员工说出这样的话时，员工通常会感到这是一种莫大的鼓励和信任。他只会更加负责任地去面对挑战，而不会真的不在乎做好做坏。
在这样一个既有很大工作压力，同时又有宽松气氛的环境中，年轻的员工迅速地成长了起来。
白宇轩是首钢出来的大专毕业生，开始的时候只是安排她做些行政方面的工作，兼顾一下印刷电路板的布线。刚来两天，她就因为一件小事被一位做硬件的技术人员给气哭了，准备辞职回首钢，我只好来劝慰她留下来。在不到半年的时间里，她全面地承担起产品元器件采购、外包生产厂的管理等工作。工作中不论出现什么困难，都敢闯敢干，从来不退缩抱怨。后来她从联想辞职来到神州数码，从后台管理到前台营销，换了几个岗位，表现一直非常出色。
陈静是对外经济贸易大学学财会的，开始的时候基本不懂得it技术和产品，半年多的时间里，他便成为了产品策划和对外合作的负责人。后来他也来到神州数码，集团领导曾要求把他调到自己的身边工作。
成长最快的要数刘晓炜，他在非常短的时间里成为了我们部门的顶梁柱。他和小白主要是靠自己打出来的，而在陈静的身上，我花了比较多的精力。
在回顾这段经历的时候，白宇轩有一次感慨地说：〃谢总，现在回想起来，当初你为我们撑起的'天'差一点被我们给捅塌了。〃我感到满意的正是毕竟〃天〃没有塌下来。如果禁止大家去捅那个〃天〃，大家如何成长？如何能知道自己的不足？如何能找到新的努力方向？我们何以能每一天都有进步？我在这方面的体会，基本都反映在了《如何放权》这篇短文中了。
如何放权
任何一个公司和部门，在其发展的过程中，都不可避免地会面临放权的问题。lg的总裁在其著作《道路只有一条》中，主要讨论介绍了在lg的发展过程中放权的过程。可以说，放权是企业和部门发展的必要过程。
在放权的开始，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。
我曾遇到过一些经理，他们将很多权力集中在自己的手中，忙得一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权…当然也有许多贪权者…而常常是〃找不到称职的人〃。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实是很难找到〃称职〃的人。何况真正〃称职〃的人，通常也是从不〃称职〃开始逐步变得〃称职〃的。下放权力的前提之一，不应该看是否有〃称职〃的候选人，而是看你的部下是否具有潜力和基础成为〃称职〃的责任承担者。
放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样，而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角…更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。
在放权的过程中，特别是在开始的时候，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观和主观的原因，向你反映真实或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些如果你亲自管理完全可以避免的麻烦，甚至有些其他下属，会故意给他出难题。这一切通常会导致你部门的近期表现没有因为放权而提高，相反的是降低了。面对放权引起的这些麻烦，你如何决定？如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这种状况？
倒退显然是不可取的，向前则要解决你以前不曾面对过的问题。度过这段不稳定期，你的部门将会进入一个新的发展阶段。
首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放，而你的部下又是第一次面对这么大的责任的话，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心地去面对新的挑战，也会更快地完成从不〃称职〃到〃称职〃的过程。当然也会更快地替你承担与他的权力相适应的责任。
对于你选择的部下，你要能够全面和发展地评价他。没有承担责任的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在他的许多毛病都被压出来了，甚至是一览无余。但这并不意味着他没有了你原来看到的那些优点，更不意味着他无力改正自己的弱点。这时他更需要你多一点宽容和理解…这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他呢？不要指望你的部下马上就能适应新的定位，也不能要求你的部下马上就能改掉自己的毛病…有些毛病即使别人指出后，他可能一时还难以理解。除了权力，再给他一些适应新的角色和在实践中学习需要的能力和知识的时间，包括从新的角度重新认识自己和周围的同事的时间；在实践中，给他多一点针对性和操作性强的全方位指导（从具体的业务，到心理乃至到文化。当然上级对下级的指导应该是持续而且长期的，但在放权的开始，强度要更大）；针对他出现的主要问题，及时地给他建设性的批评和建议…千万不要抱怨和指责，不要没有重点地把他出现的一些无关大局的问题都提给他，那样会使他不知所措，甚至丧失信心；对于他的进步和成绩，适当地给予鼓励，帮助他建立信心…但也要小心别让他产生飘飘然的幻觉，而失去对自己的客观认识。这样经过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会〃给你一个惊喜〃…如果你对人的判断力不是很差，运气也不是太坏的话。
如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气或出于其他不那么好的心理），自然在工作中会有一些言语和行动上的反应。那你还要想办法替接受你放权的部下建立威信…当然这主要靠他自己。但是你的一言一行，特别是与他有关的言行，都会影响其他部下对他的态度。没有必要替他掩盖什么，只要你能够客观、公正、全面地评价他的人品、能力和作用就够了。
放权并且取得成功，需要你有一点境界…主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；愿意为部下的发展，在符合公司利益的基础上，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个能够不断发展而且允许他们犯错误的空间…当然不能是太致命的错误。
成功的放权不是放羊…绝不是一个简单推卸或转移责任的过程，不是将你不知道该如何做或不喜欢做的事情，连同责任和风险简单地推给你的部下，然后你只去用结果考核他们。而且在开始放权的时候，你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话，那你就安心地维持现有局面吧，在未来你可能不会获得更多的机会，也不要过多期望自己有一天会有更大的作为…因为你的能力、修养和境界难以支撑你去做更大的事情。
放权，是一个企业发展的必经之路，是企业管理人才培养的一个十分重要的途径。企业人才的成长，从根本上讲要靠在实践中无数成功与失败的锤炼；放权也是企业员工，特别是管理层，建立共同愿景的一个有效手段。
（编辑后发表在《it经理世界》2000年第9期）
脱颖而出
良师益友之三悟性与用心
刘晓炜算我半个老乡，是大连人。他天资聪颖，悟性极高，在他的试用期内，我便任命他为硬件部的副经理，做于小童的副手。不久，于小童辞职，他便做了经理。
聪明的人容易心胸不够开阔。况且当时他刚刚毕业，几乎没有任何社会阅历，所以，在一年左右的时间内，他在和大家共事的过程中出现了一些矛盾和问题。
他刚刚做部门经理时，曾引起部门内个别老员工情绪上的�