《经理人创业的13大障碍(想创业必看)》

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经理人创业的13大障碍(想创业必看)- 第3节


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,他20年还能磨不成?许多人都认为GE是多元化成功的典范,其实GE若不是韦尔奇上任以后把业务范围砍掉了90%,也许早被多元化给拖死了。所以,尝试用一万种方法做一件事,就一定会做成。

  三、着眼西瓜,着手芝麻

  高级职业经理人后发创业时,切忌沿袭企业成熟阶段的做法,要学会从大处着眼,从细小处入手。从大处着眼,就是要有战略眼光,入对行,做对事,要有战略雄心和构想,激励创业团队和自己。从细小处入手,就是要有弯腰捡芝麻的心态和做法。经理人原来抱西瓜是靠一个团队,靠一个平台,现在靠个人或者新的创业团队抱一个西瓜的时候抱不动,但是芝麻又不捡,原来操作过大团队,赚过很多钱,现在再一分一分钱地赚,去弯腰捡芝麻的时候不会。怎么办?就应该西瓜抱不动,一定要能捡芝麻,学会捡芝麻。只有这样,等芝麻捡多了,也就成规模了,这时再练抱西瓜的能力。有些高级职业经理人创业时总希望上来就抱西瓜,希望融进大规模资金,一来这不现实,二来若真的融进来了,你的角色也就又回到职业经理人了。

  享受打工的乐趣!

  由上可知:尤其高级职业经理人尽量不要创业。除了上述障碍外,更重要的是:既然你选择了做职业经理人,在长时期的职业化经营管理工作过程中,你已经很专业了,甚至完全工具化了、社会化了,这就是你的优势和特长,你应该发挥你的特长。这就好比是斧子,就去干斧子的事。而创业老板是完全不同的另外一种角色,比如说是木板。你又何苦非要从一把斧头变成一块木板呢?

  如果你不死心,还想试试,我想你还是趁找去试一把,创一回业,也英雄一把,创业失败归来的英雄,打工有可能打得更好!

当确认了需招聘的职位后,我们通常会通过各种途径广而告之。例如内部招聘或员工推荐、广告、猎头、大学、专业机构等。

跟多数企业一样,我们需要应聘者提供一份个人简历,但除此之外,我们还要求应聘者提供一份附加资料——用亲身实例来证明自己具备该岗位所需的能力,符合条件。

“实例”要包括:当时的情形、你采取什么方法、为什么、效果如何、你做了什么别人做不到的事等。

而且每个实例的描述不能超过一页纸——字数的限制是考察一个人书面的归纳叙述能力。

这样做的好处在于让应聘者与企业能够较为迅速、深刻地衡量对方是否符合自己的需求。

 当时有人反对我的做法,认为这样做会让应聘者觉得太麻烦了,很多人是不会这样做的。

其实这也是我其中的一个目的,因为我们是高薪招聘人才,一个人才不来应聘的理由无非就这么几种可能:

1。         对我们企业不感兴趣;

2。         感兴趣但嫌麻烦——这种人不是我们真正想要的;

3。         感兴趣但不会写申请——书面表达能力差;

4。         感兴趣但缺乏实例来证明自己符合条件;

5。         也许还有其他原因。

招聘是需要成本的,如果我们在第一个环节就能把以上的人筛选出去,便可节约很多时间和人力。我记得当时我们接到的应聘申请是56份,我们从中筛选了45人来面试。

今日点评:附件资料的价值

提供附加资料,是我一贯伎俩。

招聘的第一个环节是简历“海选”——将符合招聘基本条件的简历挑出来;

很多企业的第二个环节便是通知面试。

如果“海选”合格的简历多,我认为这么快就通知面试,成本太高。我的设计是让合格者提供附加资料。

除了成本的原因以外,我觉得通过简历是较难判断一个人。

简历通常有两个极端:

一种是很本色的简历,求职者不懂得通过简历来推销自己,没有经过多少包装,简历所包含的有价值的信息不多。“附加资料”实际上给这类求职者一个机会,提供更多信息给企业;

另一种是包装得很好的简历,但未见得能反映求职者的真实状况,因为现在教人如何写简历的书籍、文章太多了(包括我自己也在教);

当然,增加“提供附加资料”这个环节也是有利有弊的。

弊端在于阅读附加资料需要时间和成本;好处是,当进入第三个环节,通知面试后,招聘人员对面试者的了解、掌握更多。

我是一个很喜欢让人写东西的人(见《做得好不如写得好》),进入面试环节,我还会继续设计一个写的环节——让应聘者当场写一些文章,例如:《谈谈我和家人》、《我为什么想进某公司》……

这类文章无论从内容还是字迹、格式上,都能反映很多应聘者的个人信息、看问题的角度和焦点、性格、价值观……;

另外,如果求职者的简历是别人帮忙精心包装,或者第一次提供“附加资料”的时候,是请人当枪手的话,在面试现场再写一次“作文”,很容易就能区分出来。

当然,我们还得教会面试官如何分析应聘者所提供的资料(一旦录用,所有的“附加资料”都将与简历一起,进入员工的人事档案)……

时至今日,很多求职者已经在自己的简历下面附上自己的博客,以提供更多个人资讯;国外很多公司招聘,据说已经不太倚重简历,而是倚重求职者的facebook了(现在似乎没多少人能捍卫自己的隐私权了,有些连私家侦探社都查不出来的个人隐私,有时候在互联网上都能找到)。

也许有一天,我们的企业招人也不光是看简历,而是看开心网、人人网(通过求职者的偷菜能力评估一个人的职业化程度)。

 后记

我时常奉劝我的学生:最好把你的博客、**空间变成你的履历表,记录你的工作、成长经历,至于你的那些儿女情长、离愁别绪,则属于你的个人私隐,如果你不是明星,不需要炒作,则不必要在互联网上向公众曝光。





最近热衷于追看北上千里写的《大秦帝国》臆解,他用很多篇幅围绕商鞅的职场经历谈用人问题,非常精彩。
尤其是看到北上千里先生对商鞅之死的臆解,令我震撼之余,又觉得在情理之中。由此引发了一个“如何用能人”的问题。

2009年,我写了一篇《企业用人与授权》,谈的也是用人问题。其中也用了较长的篇幅谈“如何用能人”的问题。北上千里先生建议我参照之前的《招聘面试,练就伯乐慧眼》模式,先将全文刊登,然后再一一加上今日点评,将用人问题讲出点新意来。

前言

最近我应一个团体的邀请,给一些中小企业主做《领导风格评估》。在《领导风格评估》测验中,企业主们的得分普遍不高,而且他们的领导风格偏向命令、指挥型,授权、督导型的不多。

有些人抱怨IT业爆炒人才,哄抬物价,一夜之间仿佛所有人都想做IT,以至他们手下没多少人才可授权;有些人觉得做老板太累,自嘲是“上了贼船”下不来,呼吁职业经理人快快现身,好让自己把权授出去及早脱身,使所有权和经营权分开。

就企业主们关心的话题,我大致谈了一下企业如何用人的问题。

四种人分析

我认为,要会用人,首先要清楚我们的下属都是些什么人。一般说来,企业面临四种人:

第一种人有能力且认同企业;第二种人有能力但不认同企业;第三种人能力弱但认同企业;第四种人能力弱又不认同企业(如图)。

企业应该如何对待这四种人呢?

企业要面临的四种人

能力弱、心态不好的人坚决炒掉?

首先,我们来谈谈第四种人——既不能为企业创造价值又不认同企业的人。

企业主们异口同声地说要把这些人炒掉。

但实际情况是,如果企业的知名度或实力不够,我们能招回来的人通常就是这类人——能力不很强,心态也不见得好。

他们用观望的态度来打量我们的企业,不愿意太投入,一副旁观者心态,满脑子的想法是:“如果这里不适合我,就炒老板鱿鱼,东家不打打西家”。

假如以企业的现状,我们只能招到这种人,那么,我们要做的是把他们变成“心态好”的人,先“洗脑”,不行才炒掉。

TCL市场部经理苏力军的原话是:“不能换脑就换人”。千万不要急于期望他们为企业创造价值,把他们培养成“能力强”的人。对这种人的管理方式可以是命令、指挥。

能力弱、心态好的人要培训

第三种人——能力弱但认同企业的人。

如果这种人是老员工,“没有功劳也有苦劳”,最好让他们做些责任较大,但同时又不需要创造性的工作;

如果是新员工,尤其是缺乏工作经验的年轻人,满怀热情地想大干一番,却苦于不知道怎样做,则需要对他们加强培训、督导。

我常常把这些新进员工比喻成一个从未出过家门的外来者,刚到一个陌生的城市,如果我们光给他一个指令:“目的地在东面,你要在2小时内赶到”,那么,他们多半不能按时完成任务,而且还可能迷路,到处磕磕碰碰,搞得头破血流,渐渐地他们会失去当初的热情,也失去对自己的信心,一不小心就变成第四种人——能力不强,心态也不好。

最有效的方法是这样告诉他:“你要先过马路,到对面坐1号车,在纪念堂站下车,向前走100米左右就到了”。慢慢地,他熟悉了环境,以后就不用你再手把手地教,你只需指方向便行了,甚至他还能告诉你他发现的捷径。

通过培训,提升他的能力,让他少碰壁,保持热情,建立自信,较顺利地到达目的地,就是对他最好的激励。假以时日,他有可能变成第一种人——能力强、心态好。

如何对付“扶不起的阿斗”?

有一位企业主问:如果员工是“扶不起的阿斗”,无论怎么培训,最后还是“没有功劳也没有苦劳”怎么办?

我认为,如果没有合适的位置给“阿斗”,那么,也只能让他下岗了,这听起来似乎有点残酷,但企业的竞争同样也是非常残酷的。现在不是“适者生存”,而是“智者生存”的时代,任何一家有竞争力的企业都像一列高速发展的列车,作为企业人跟得上就跟,跟不上只能被淘汰。

美国的柯维博士曾经指出以往一种错误观念:“一份好的事业便等于安定,于是,我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。“阿斗”们犯的正是这种错误,以为只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活,以至不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会,无论企业还是个人都是逆水行舟,不进则退。停止进步,便等于事业的终结。

最难办的是能力强,心态不好的人

至于第二种人——能力强但不认同企业的人是最难办的。

陈惠湘在他写的《中国企业批判》中说这种人不能用,因为“企业的利润和发展不是系于一人身上,既然如此就没必要因为一个人而破坏了企业的风气与人和”。

而湖北中天集团总裁向汉林(注:向汉林现下落不明)的观点却不同,他认为企业用人目的就是创造利润,“我只关心企业能否选到那种马上就可以给企业创造利润的人,只有衡量好到底是企业的势能大还是这个人的势能大,如果企业的势能大,能控制住这个人,就像如来佛能控制孙悟空,
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