下降，吞吐量呈负增长；但中国内地经济发展的一支独秀使深圳盐田港吞吐量始
终保持大于20％的增长率，从而令整个集团的港口业务在2001年并未因为香港
和英国方面的不景气而大幅下滑。可见，“和黄”由于实施了业务“全球化”的
策略，使得其各种投资分险得以分散，并确保业务在整体上保持稳定的增长。
电讯业务
“和黄”的电讯业务也是遍布世界各地。目前，“和黄”在香港、东南亚、
中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世
界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话（话音及数据）、传呼服
务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。
“和黄”的电讯业务也从这一“业务全球化”的策略中获利颇多，其好处主
要来自以下三方面：首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研
发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某
一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的盈利期限也非常有限。相反，
如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度
上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术
和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市
场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同
时期在不同的市场推广，从而尽量延长其盈利期限。
“和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术
GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄”却在印度和
以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地
日益增长的用户需求。
从图17中很明显地看到，GSM香港和澳大利亚用户数增长率在过去的五年
里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示“和黄”自从1998年在印度开展GSM
业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明，虽然在较为先
进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但“和黄”并不需要
完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的
市场潜力。然而，如果“和黄”不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电
话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全
球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第
三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来盈利。
其次，实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资
新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作
为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其它市场的全面推广做好准备。即
便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。
而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。“和黄”在其最新的投资
项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决
定将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲，“和黄”也并没有在许多国家
同时开始，而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分
明朗，“和黄”十分小心谨慎，将根据英国的市场反应来决定3G在其它欧洲国
家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。
第三，由于3G项目初期涉及的投资数额庞大，而且刚开始经营的几年也不
可能有盈利，所以“和黄”整个电讯业务的盈利增长势头必会受其影响。但是其
业务“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的盈利去支持新兴3G
技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例，虽然3G相关业务的经营存在亏损
（年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字），但由于新兴市场，如印度和以色
列的出色表现和盈利贡献，使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前盈利
达到7。19亿港元；比2000年上升了51％。据市场分析，“和黄”的3G业务目前
已耗资约1388亿港元，而且3G业务预计要到2005年或2006年才会开始有盈利，
所以这中间的几年时间，来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则，
“和黄”电讯业务的整体盈利将因为3G支出而受到较大的负面影响，其股价也
就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。然而，采用了业务“全球化”
的策略以后，“和黄”能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地
控制新投资项目的发展步调，从而确保整体盈利不会因为新项目而有太大的跌
幅。
“和黄”电讯业务的战略思维可以用图18做个总结。在未发展的新兴市场，
如印度、阿根廷等，“和黄”继续利用2G技术带来较高的盈利增长，在逐步走
向成熟的市场，如香港和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家
和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用
2G成熟技术所带来的盈利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此我们可
以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且更可以透过延长每种技术的盈利期
限而进一步支持3G的发展。
策略三：始终策略性地保持稳健的财务状况
“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都
比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况，所以当好的投资机会来临时，
集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务状况策
略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。
长江集团及其各子公司的稳健的财务状况
从图19可以看到，自1977年开始，“长实”的负债比率一直下降，近年维
持在一个较平稳的水平，介于0。2与0。3之间。比起同业的“新鸿基”，大部分
时间里“长实”的负债比率也较低。
至于集团另一成员“和黄”，从图20可以发现其负债比率也一直维持在稳
定的状态，介于0。4至0。6之间，而且比起同业的“怡和”、“太古”，亦显著
较低。
“长江基建”的负债比率1996至2001年间则介于约0。2至0。5左右，财务
状况尚算平稳，比同业的“合和”、“新世界基建”，则明显地比较优胜：1996
至2001年间，“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低（如图21）。
因稳健财务状况而为长江集团带来的好处
因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去
完成好的交易。我们有以下各实例为证：（1）1979年，“长实”成功收购“和
黄”；（2）1985年，“和黄”收购“香港电灯”；（3）1999…2002年间，“长江基
建”及“香港电灯”收购澳洲ETSA Utilities及Powercor。
1979年：“长实”成功收购“和黄”
1979年9月，李嘉诚以6。39亿港元成功收购22。4％“和黄”股权，成为首
位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个：首先，当时“和黄”因扩充过
度，财务出现困难，手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者，“和黄”大
股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金，所以有意
卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是，当时“长实”的财务状况良好有能力收
购。
从上面的图19中可以看到，“长实”在1978年的负债比率只有0。40，比
起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0。59、“太
古”0。64的负债比率，“长实”的负债率都低得多。
因此，“长实集团”因为本身稳健的财务状况，而令其可以充分把握外来环
境优势，完成此项收购。
收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的
原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相
关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电讯。根据“和黄”1996
年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52％，但其它业务的
盈利均有增长，令全年盈利增长26％。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购
后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果（见图22）。若只计算“长
实”的税前盈利，其税前盈利增长的波动幅度可以高至100％及低至…80％，跌幅
在1997…1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后，“长实”的税前盈利增
长则可保持在一个比较稳定的水平，从而降低了集团的回报风险。
1985年：“和黄”收购“香港电灯”
1985年1月，“和黄”以较市价低13％的条件，共29。05亿港元收购“置地”
名下34。6％“香港电灯”股权。其成功原因主要是当时“置地”扩张过度而出现
财务危机，在1983年亏损13亿港元，负债累积至高达100亿港元。而“和黄”
的财务状况一直都非常良好，如图20，“和黄”的负债比当时大约只有0。4，而
其它同业的潜在竞争对手包括“太古”、“新世界”及“怡和”在内都超过
0。8，可见在财务能力上，“和黄”比他们都好，因此绝对有能力把握机会，进
行是次收购。
“和黄”收购“香港电灯”，当时主要是出于两方面的考虑。其一，是看中
了“香港电灯”发电厂旧址的地皮，可以用来发展大型住宅。事实证明，其发展
前景确实很好，有利于“和黄”的房地产业务。另外，由于“香港电灯”主要经
营电力业务，属于公用事业公司，所以其盈利和收入都较为稳定。图23便反映
了“香港电灯”的税前盈利从1997年开始稳步上升。“和黄”在收购“香港电
灯”之后，利用其可观的盈利和稳定的收入来提高自身的盈利（如图24）。
“长江基建”和“香港电灯”收购澳洲
ETSA Utilities、Powercor
从1999年至2002年间，“长江基建”同“香港电灯”以300亿港元，收购
了南澳洲省的ETSA Utilities Powercor Australia Limited及CiticPower，
使“长江基建”和“香港电灯”成为澳洲最大的配电商，为160万名客户提供服
务。要进行这样大型的收购活动，收购者的财务状况必须非常稳健，而图21中
可以看出“长江基建”在1999年的负债比率只有约0。2，远远低于“新世界基
建”的0。4及“合和”的0。5。再者，图23显示，“香港电灯”的收入相当平
稳，在1999及2000年平均每年有约60亿港元的税前盈利，令“长江基建”及
“香港电灯”有足够财务能力去完成这几次收购。
这些海外投资项目为“长江基建”和“香港电灯”带来以下三方面的好处。
首先，随着2008年利润管制协议的取消及香港电力需求逐步进入低增长期，
“香港电灯”在香港的盈利前景会受到一些负面影响。因此，早日开拓那些蕴含
着发展�