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求贤若渴，这是古人对人才渴求的生动比喻。人才是万科的资本，这是万科核心价值观中的一句话，这句话不像古人说的那么煽情，却更切中要害。对优秀人才的需求不会只是我们的一日之渴，它事关公司的长远战略，百年基业。
2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。
中海成为“海盗行动”针对的对象：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。
随着中海的预算人员、质量工程师、项目经理开始流向万科，中海也开始觉察。通过双方的人力资源系统交流，张一平代表孙总说：希望万科不要继续“挖”中海的人，否则双方的友好关系就不容易继续维持。
然而，包括中海一线公司副总级别的更多骨干依旧流向万科。这使得孙总感到恼火，发红头文件至万科：鉴于万科的不友好行为，断绝两家公司的关系。
万科发现，中海和万科的团队有许多共同之处：理想主义色彩浓厚，有团队意识、组织纪律性强，属于完美主义者；不同的地方在于：中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。
事实证明，这批来到万科的骨干，不仅在技术层面发挥积极的作用，在公司管理中也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的情况。2004年的统计表明：在万科担任一线公司总经理的管理人员中，有40％是来自中海的骨干。更加意味深长的事实是，在整个“海盗计划”实施期间，中海却没有吸收万科一个骨干。是拒绝吸收万科的人员，还是没有能说动一个人员加入呢？
2002年，中海进行业务从香港向内地转移的战略调整。与此同时，万科人力资源部密切注视中海的动向，或许，这里可能蕴藏着中海管理层中高级管理人员离开的可能性。
可以说，孙总在中海拥有相当具有说服力的权威，高层也处于相当稳定的状态，并不为万科的“海盗”行动所撼动。此时，孙总上调中建总公司，而接任孙文杰的孔总在调兵内地的战略转移中，无疑面临着是启用深圳中海公司班底或者香港总部班底的选择。如果启用香港的班底，深圳中海公司的班底就不免流失。
当孔总启用香港总部的管理团队时，万科掌握到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发离开中海的念头。
万科通过关系同刘爱明取得联系。通过人力资源总监解冻安排，我在一家酒店会所同刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。
不久，我在欧洲考察。突然接到解冻的电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。
“等回到国内再打行吗？”
“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”
“啊，是这样。”
原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。
当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”
果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。
总部征求意见到万科深圳公司管理层，遭到反弹：“刘爱明领导的深圳中海是万科的竞争对手，真枪真刀比拼多年，又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”
我又亲自到深圳公司做解释说服工作。
几番努力，2002年下半年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，后负责集团运营线及北京区域业务，现负责上海区域业务。
无论是“海盗行动”的成果，还是万科高层的管理者，这里所讲述的仅仅是万科职业经理人队伍的顶端一角。在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一位职员都能够充分发挥合作、进取、创新的精神。惟此，万科才称得上是一支能战斗的团队，一支充满希望的团队。
如果说，时至今日，万科的职业经理队伍已经初步形成，那么，要建立一支更为优秀的团队的万科，仍在企业架构上，在合作的心态上，在对团队精神的认识上，有很长一段路要走。而万科曾提出的“团队精神年”背后的号召也还远远没有完成，还仍是指引公司的一个激动人心的希望，它的实现，则需要每一个万科人的不懈努力。
福景大厦的春笋色
2000年夏天的一个下午，接到刘鹏先生的一个电话，问我：“听说W的事了吗？”
“听说了。你信吗？”
“不信。你呢？”
“也不信。”
刘鹏曾在万科地产工作，20世纪90年代初离开万科，在深圳做另一家房地产公司的合伙人，喜欢运动、擅交际、念旧情。他是高尔夫可以达到八十几杆的业余高手，同W副市长是球友。
1988年末，刚完成股份制改造的万科挟资金优势，连续通过土地拍卖和投标获得两块宅基地，正式进入深圳房地产市场。万科的异动引起了时任市政府副秘书长兼国土规划局局长W的关注。
一回生两回熟，万科创新市场的做法获得国土规划部门的肯定和赞扬。在报批各种手续时，免不了有要副秘书长协调的细节。W干脆利索、不徇私情、秉公办事的作风给我们留下深刻的印象。
当时，主管市政建设的副市长是位女性，但作为下级的W并不买账，表现出军人的强悍和陕西籍人的倔强。渐渐的，两人之间的矛盾公开化。俗话说，官大一级压死人。副秘书长本人为此付出了代价，1993年调离城建系统，到特区二线外的龙岗区委做书记。我当时很替W惋惜，凭他对城市建设的理解魄力和行业威望，本可以有更大的作为。
1995年，W改任主管特区城市建设的副市长，位于适合他发展的平台上，可以说是如愿以偿，我也替他高兴。1995年的深圳，房地产市场正处于低潮，大多数房地产公司还蒙在宏观调控的阴影里，日子不好过。新任副市长亲自召集行业会议，倾听公司的意见，大刀阔斧推进城市建设速度，鼓励中心区投资，采纳企业提出的合理化建议。这些都使人眼睛一亮：老将出马，不同凡响！
同几年前任副秘书长时相比，他没有什么明显变化，只是身边多了两样东西：胰岛素注射器、高尔夫球杆。但这并未改变万科同副市长的传统关系。谈业务在办公室，聊天还是在办公室，客气多过熟络。
有位同龄的朋友，是福田区的一位资深村长，农村城市化后改任企业董事长，没受过高等教育，表面上不善辞令老实巴交，但其随和通达的性格却广结人缘，能很快使客客气气的关系变为推心置腹的往来。在这位村长请吃的饭局上，才看到W副市长饭后唱唱卡拉OK、跳交际舞的轻松一面。显然，在人脉关系上，轻轻松松好过客客气气。
到了1998年。亚洲金融风暴冲击香港，楼价无法遏止下跌，价格平均缩水45％，毗邻香港的深圳楼市亦受到冲击。万科福景大厦正紧锣密鼓施工，外墙体瓷砖自下而上逐层施工，已经接近顶层，按计划年底竣工交钥匙。这座大厦由一栋办公楼、两栋商住楼、辅助大型商场所构成，大厦墙体的装饰瓷片为绿色。
4月8日，城建主管部门突然勒令福景工地停建，理由：大厦的颜色同城市的景观色不协调。口头解释这是主管城建副市长的指示。中心区的主色调是灰白色，怎么能是绿色？
接到深圳万科的告急，我一下愣住了！福景的位置并不在规划中心区，没道理限制大厦的颜色，因颜色停工致使年底不能按时交付使用，问题就大了。福景住宅一期已经于年初售出，但此时深圳的高层商品房价格已经较年初下跌了30％，因工期延误而造成的退房损失至少达6 000万元。
为什么在下达停建令前，没有事先打个招呼呢？我隐约感到，关于福景颜色的发难，只是个幌子。
这指示中隐藏着什么？还是找人了解一下吧。我想到了福田区的村长和刘鹏。问题是，从时间角度上，我并没有把握—一个星期弄清楚问题，事情还有回旋余地；如果需要一两个月才弄清问题，就什么都来不及了。既然时间没有把握，我就单刀直入，将复杂问题简单化吧。
通过办公厅求见W副市长。
W副市长办公室。一进屋我站着，对坐在办公桌后面的W表明态度：“W市长，第一、国土规划局的停工令是正确的，工地已经停工；第二、已经安排敲掉绿色瓷砖的工程队进场；第三、请明示福景大厦做什么颜色才符合深圳城市的颜色？”
我的表态出乎主管城建副市长的预料：“颜色由城市规划院负责。”
“好，”我递出一份报告，“请市长批复到城规院。”
城市规划院接到W副市长批转的报告有点哭笑不得，但很理解万科的处境。如何出一个让主管副市长通过，又不太耽搁时间的修改方案？
既然大部分瓷砖都贴了，尽量保留，去除一部分改颜色，渐变浅绿至白色。
3天之后，方案报到W副市长办公室，即刻批复“同意”。
按照这个渐变色的方案，福景大厦的外立面只需敲掉上半部的绿色贴面，再贴浅绿、白色的贴面。即使这样，敲掉的贴片面积也达到2万平方米，而浅绿色瓷砖也需要以高出市场30％的价格到瓷都佛山下紧急订单。这一个来回，账面损失人民币400万元。
但通过夜以继日施工，万科保住了工期，规避了一次经营危机。
验收房的业主对大楼的渐变色提出了质疑：“文字上显示的是绿色大厦，怎么现在变成渐变色了？”
万科售楼小姐指着售楼书上的一处注释，小心翼翼地解释：“最后图则以政府批准为准。”
1998年过去了。自认为聪明的我却没弄懂W副市长到底葫芦里卖的什么药。
1999年年初，深圳市委书记在视察翠竹路万佳二分店时，给我出了个题目：深圳缺少大型购物中心，建议万科投资建设。
“你考虑这个购物中心有多大？”书记问。
“5万平方米？”我鼓足了勇气。
“5万太小了，至少也得5万的3倍，15万平方米。深圳什么都不缺，就缺聚人气的大型购物中心。你们研究清楚，打报告上来。从规划建设到投入使用，需多长时间？”
“3年吧。”
“不行，太慢，明年春节能投入使用吗？”
“如果不超过3层，仅仅是工程建设周期，没问题。但市场调查、设计很费时。”
“改革嘛，要解放思想。”
市委书记的青睐令我兴奋得夜不能寐。
这是个契机，把握好了，万科便可在住宅物业的经营基础上，进军大型商业物业。但专攻城市大众住宅的万科不熟悉以出租为主的大型物业。决策前，市场调查委托给香港仲量行；工程技术人员派往国外考察建筑、走访欧美建�