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还有一次，在公司食堂，乔布斯摇着一头棕色半长头发，对着100多位负责内部IT系统的员工，怒气冲冲地说：“你们都是一群笨蛋！如果你们有本事，你们就应该去研发电脑。”当时那100多个笨蛋里的一位，前苹果员工彼得·卡瓦诺（Peter Kavanaugh）说：“见到乔布斯就意味着被羞辱，你会被鄙视。乔布斯必须是正确的，即便他错了。”
这就是乔帮主的识人、用人之道。在乔帮主的眼中，世界上的人只有两种：是天才，就要千方百计地抓住；是笨蛋，就要毫不犹豫地鄙视。
拿Macintosh的“海盗团队”来说，乔布斯的信条是，“海盗团队”里每一个人都应该是最出色的海盗，而且，因为最好的海盗一定也有同样出色的朋友，乔布斯鼓励团队的每一个成员推荐自己的朋友加入苹果。
乔布斯说：“每个最好的工程师都是一个巨大的人才倍增器。”
乔布斯为成功推荐朋友的员工开出了500美元的奖励，这在当时可是一个不小的数目。而且，Macintosh团队还经常让最好的工程师定期回到自己的学校去，在他们的师弟、师妹中招聘最好的人才。
1980年春天的一个下午，乔布斯和苹果其他员工一起到斯坦福大学作招聘演讲。当时的斯坦福大学学生，后来成为苹果市场总监的迈克·莫瑞回忆说：“我们坐在一个屋子里，演讲正在进行，一个年轻人突然闯了进来，他穿着马甲和蓝色牛仔裤，就和我们这些学生没什么分别。他不顾当时还有苹果的人正在演讲，就直接跳上桌子说：‘嗨，我是史蒂夫·乔布斯。你们想让我说点儿什么？’我当时听了他的演讲，特别兴奋，就直接逃课跑回宿舍，查到苹果公司的电话，打电话给他们。我说：‘有一个叫史蒂夫的人，因为他的演讲，我想成为苹果的暑期实习生。’”
2007年，有一位普通的华裔女学生从斯坦福大学毕业后，加入了谷歌公司。《纽约时报》一篇报道谷歌人才策略的文章采访了这位女学生。没想到，乔布斯看到了这篇报道。求贤若渴的乔帮主居然亲自拨通了这位女学生的电话，在电话中问她为什么不选择苹果，请她谈谈自己选择雇主的原因。
即便是在近几年，乔布斯也经常亲自面试重要岗位的人。据苹果中国的员工透露，苹果中国的核心管理者，以及重要的销售代表，进入公司时都经过了乔布斯的亲自面试。
乔布斯面试一位应聘者时，通常不会预先准备什么方案，许多问题都是一边和应聘者聊，一边想到的。他喜欢从应聘者不熟悉的角度提问题，经常会让应聘者设计一个全新的产品，还经常在面试时与应聘者展开针锋相对的辩论。他只想雇用那些对于产品有着完美的理解，可以经得起他的周密盘问，与他当面交换意见时也毫不怯场的应聘者。
乔布斯把他最想雇用的天才员工称为“A级”，也就是比“B级”和“C级”都出色的那种人。他常说的一句话是：“一旦你雇用了一个B级的人，他们就会带进来更多的B级和C级的人。”
只要符合乔布斯关于“A级”的定义，那无论你有没有资历、有没有文凭，他都会迫不及待地把你招进苹果。当年初创苹果公司时，乔布斯就雇用过一个名叫兰迪·威金顿的小伙子。威金顿当时还是一个高中生，加入苹果后成了苹果的第6号员工。后来，威金顿主持开发了著名的MacWrite软件，证明乔帮主看人的确很准。
当然，并不是每个天才都有机会被乔布斯的慧眼发现，有的天才进入苹果纯粹是靠自己的执著。后来成为Palm公司CEO和Handspring公司创始人的唐娜·杜宾斯基当年曾是苹果的员工，她加入苹果的经历就很不寻常。杜宾斯基毕业于哈佛商学院。在课堂上，她看到了运行VisiCalc软件的Apple II电脑，被Apple II和VisiCalc处理电子表格时的神奇魅力所震惊，她决定到苹果找一份工作。可经过面试，苹果拒绝了她的申请。原因是，此前苹果从来没招过哈佛商学院毕业的学生，苹果的大多数员工都是技术背景出身。不服输的杜宾斯基干脆赖在苹果公司不走，她一整天就坐在面试的房间门外。每次看到苹果负责招聘的女士走出房间，杜宾斯基就迎上去攀谈。直到当天快下班时，杜宾斯基的执著感动了苹果员工，她获准进入后续的面试并成功得到了一份工作。
不得不再次提到，乔布斯回归苹果后，从庞大的设计团队里慧眼识英雄，发现和提拔大师乔纳森·艾维的故事，实在是乔布斯识人、用人经历里最得意的一笔。回归后的乔布斯对当时苹果所有产品的设计都不满意，想把负责设计的一班人全部换掉。乔布斯专门找了猎头公司，让他们四处寻觅符合自己要求的设计师，而苹果当时的主要设计师，包括乔纳森·艾维在内，都在乔布斯的裁员名单里。幸运的是，乔布斯还没有来得及找到合适的替代人选，就惊喜地发现，原来自己苦苦寻觅的大师级人物就在公司内部。乔布斯像所有知人善任的君主那样放手使用艾维，让艾维以苹果首席设计师的身份把握所有产品的设计方向，还特别为艾维打造了全公司最神秘也最有价值的工业设计团队。乔布斯回归并发现艾维的这段佳话，绝不比历史上三顾茅庐、月夜追韩信之类识人、用人的精彩故事逊色。
关于为什么一定要寻找杰出的人才，乔布斯在一次采访中说：“我想，我一直去寻找的，是那些真正聪明的人、愿意与之共事的人。我曾经做过的所有事情中，没有哪件主要的工作是可以由一两个人、甚至三四个人独立完成的。有些人，比如米开朗琪罗，可以独自完成宏伟的艺术巨制，但其他的工作，比如制造半导体电路或波音747飞机，都需要团队的协作。为了完成那些无法由一个人单独完成的工作，你必须去寻找非凡的人才。”
乔布斯继续说：“这里面的关键在于，生活中，通常两个平均质量的东西，在价值上就能抵得上一个最高质量的东西。比如，在纽约，最好的出租车比平均质量的出租车，也就快20％左右。对计算机来说，最好的计算机比平均水平的计算机大概快30％。这里面的差别并不是很明显。但是，在我关注的研发领域，我发现，通常50到100个平均水平的人才，其贡献才抵得上一个最高水平的人才。鉴于这样的差别，你肯定会建议我们去寻找人才中精华的精华，这也就是我们正在做的。只有追寻A＋级的人才，才能创建一个好的团队。一个由A＋级人才组成的小团队，完全可以与B级和C级人才组成的超大型团队抗衡。”
记者问乔布斯：“不过，在一个创业型公司里，经理可能没法把太多时间花在招聘上。”
乔布斯反驳说：“我完全不同意。我想，招聘是最重要的工作。假定你自己要做一家创业公司，而且想找一个合作伙伴。那么，你一定会花大量时间去找最合适的合作伙伴，对吗？因为那个合作伙伴将成为你的公司的另外二分之一。既然如此，为什么你不肯花同样多的时间，去寻找公司的另外三分之一、另外四分之一或是另外五分之一呢？当你做一家创业公司的时候，最初加入的10个人将决定公司的成败与否。他们每个人都是公司的十分之一。为什么你不愿花同样多的时间去招聘，保证公司每个员工都是A级呢？”
第二十八章 从勤杂工到副总裁
近年来，在苹果公司，几乎每次有新的管理者晋升到副总裁级别时，乔布斯都会给新的高管讲一个和勤杂工有关的故事。
有一次，乔布斯看见自己办公室的垃圾桶没有清理，就找来勤杂工询问：“垃圾桶怎么没有清理？昨天是你当班吗？为什么不清理我的房间？”
勤杂工对乔布斯说：“昨天这几间办公室刚换了门锁，我还没有拿到新门锁的钥匙，你下班后，我没法进办公室清理垃圾。”
“嗯，”乔布斯点头说，“我知道了。这不是你的错。”
讲完这个故事，乔布斯总会问副总裁们：“你们觉得，勤杂工所说的理由，是对这件事情的一个合理解释吗？”
“是呀，没问题。”大家通常会说。
“那么，我问你们，如果一位副总裁负责的产品出了问题，而这位副总裁也像那位勤杂工一样，给出了一个合理的解释，比如，人手不够，或者合作伙伴不配合之类的，我会满意吗？”
这时，副总裁们多半会一脸茫然，他们猜不透乔布斯拿勤杂工和副总裁相比较是什么用意。
“当你是一个勤杂工时，为某件事情没有做好找一个理由，这是没有问题的。”乔布斯终于给出了答案，“但是，当你从勤杂工上升到CEO的过程中，一旦过了某个点，再来为某件事情没做好找理由，就不再有任何意义了。因为你就是这件事的全权责任人，无论多么合情合理的客观理由，都不能掩盖你的失职。这个职位上升过程中的转折点，就是副总裁这个级别。”
2011年，不含专卖店，苹果全球约有2。5万名员工，其中有70多位副总裁。对自己职权范围内的事负全责，是乔布斯对副总裁级以上高管的基本要求。
事实上，经过30多年的沉浮、历练，今天的乔布斯对运营苹果这个庞大的IT王国差不多已经到了得心应手的地步。
首先，乔布斯要求整个苹果内部的组织结构非常简单，决策过程非常清晰。这可以说是20多年前“海盗团队”为乔布斯积累的经验。乔布斯曾拿苹果和索尼作对比，他说：“索尼的部门太多了，他们不可能做出iPod来。苹果在整体上不是多个团队的联合体，而是一个单独的团队。”
今天的苹果内部，从上到下的决策线路非常短。实际上，没有哪个决策责任人在汇报关系上离乔布斯很远。乔布斯也非常注意上下级之间、团队和团队之间的沟通，要求他的指令可以准确无误地在最短时间内，下达到所有相关员工。一位前苹果员工回忆说：“乔布斯提出的公司战略和决策，每个苹果员工都准确地知道。你可以去问苹果的每一个人，他们都非常清楚，尽管他们中大约90％的人可能根本就没有见过乔布斯。”
为了更有效地决策和执行，乔布斯还专门在苹果组建了所谓的Top100团队。这个团队由大约100人构成，包含副总裁级别以上的高管以及乔布斯亲自遴选出的各部门里的精英。Top100会议总是定期在极其机密的地方召开，苹果公司内部禁止讨论参会者名单或会议内容，参会者不能自己驾车，必须坐统一安排的大巴参会。通常，会议在海边度假村举行，会议场所必须满足乔布斯设定的两个条件：有好的食物；没有高尔夫球场。
Top100会议是乔布斯部署公司层面战略决策的重要途径。这个会议一方面起到规划公司战略的作用，另一方面也是公司文化建设的方法之一。
通常，在Top100会议上，乔布斯会向这100人的核心团队揭秘公司正在研发的最新产品。例如，当年iPod在公司内部的第一次亮相就是在Top100会议上。但乔布斯也会在会议上评审和规划每个部门的工作，这会给高层管理者带来非常大的压力。一位苹果前副总裁回忆�