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找到了问题，所有的经理们又聚在一起。
“我要负主要责任，除了采购上出了问题，没有加强采购检测，给公司造成了重大损失。在现场管理上存在疏忽大意，管理不善的问题，各种物料随意堆放，多头管理，以至于拿错了物料。我诚恳地道歉。”张华首先做自我批评，在李思明的注视下，他有些抬不起头呢。
“我也要负责，作为工程师，我没有在产品检测上加强要求，为了赶进度，将标准放低，另外对职工的技术上没能加强培训，造成焊接技术不过关，让不合格品出厂。”章工看负责生产的副总裁都带头自我批评了，他也只能甘为人后了。要说这件事发生到现在，他十分后悔，公司几位副总裁对他极为看重，薪水自然也不错，但还是出了问题。
李思明看了看这两人无比沉痛的表情，有些庆幸，事情还没到无法挽回的地步，产品设计本身也没问题。自己耍花招的手段也够高明，才将危机变成机会。
“那么大家谈谈如何解决问题，事情已经发生了，就让他过去！”曾智坐在最重要的位置，脸上的表情看不出损失惨重的样子，要不这人就是没心没肺。
“我来谈谈几点，大家可以参考一下。”徐大帅发话了，因为曾智瞪着自己：
“其实我们所出的问题，采购也好，生产流程也好，工艺控制也好，还有人员培训也好，说到底就是一个质量管理问题。以前我关注的太少，其实我也是有责任的，不过好在我们通过这一件事可以反思一下。
第一，我们对彩电整体有了一个全面的质量标准，但是对零部件本身却没有一个明确的标准，包括检测方法，这点技术部章工要明确。采购出了问题，其实如果我们的检测标准更严格一些，就可以降低我们成品的风险。产品出厂也一样。
第二，人员培训这块，人力资源部崔经理牵头，毕竟这是人力资源部的重要工作之一。各部门都必须配合。人力资源部不仅要招对人，还要加强内部的培训工作，培养一支高素质的队伍是项战略性的工作。流水线上的工人都必须经过专业的培训，而且还要有专门的考核。在将来，在人力资源培训方面，要形成一个体系，建立适应我们自己的内部课程体系，让每个员工都要成长，这不仅是工人，也包括行政人员。比如我们的销售人员，我听说市场部有几位销售人员，就表现得很好，将闹意见的顾客服务得很好，这就是专业技能！
第三，其实国外有一种全面质量管理。这是美国人提出来的。我们应该多学习一下国外的经验，这一点请负责国际业务的渡边先生负责牵头，引进成熟的管理经验。日本人提出了源头检验体系，将质量管理的范围从企业本身延伸到了供应商，率先将统计技术和计算机技术应用到了质量管理过程当中，发明了质量管理的七种工具。美国人还有著名的六个西格玛理论，我们当然现在做不到这一点，但这是我们长期的目标。质量意识，不能光口头，要找到方法，找到适应我们的一套方法。
第四，全面质量管理就意味着质量管理不是一个人或者一个部门的事情，设计、采购、生产、检测、包装、运输等等，都是其中的一个方面，就是我们的行政工作，也有自己的质量管理。我建议我们的每一个环节都必须建立QC小组，负责质量控制和改进，力争不让有缺陷的产品出厂，零缺陷是我们长期奋斗的目标。这个请张副总裁负责，尽快找出一个比较有效的方法。”
说得好啊，李思明真想为徐大帅鼓掌，要是换了国营企业，保管是一阵热烈掌声。这次危机其实更是对徐大帅的考验，他作为一位掌管全局的执行副总裁，应有自己的判断和对策。
曾智又看了看李思明，下巴扬起，眼睛眯缝关瞅见下斜视，这个表情很有老板的味道。李思明清了清嗓子：
“我只讲一点，那就是生产现场管理的问题。在事情发生之后，我到车间现场看了一下，问题不少，物料随意堆放，进口处一堆箱子，出口处也是一堆箱子，难道是没地方存放吗？如果停车场也这样，出口处横着一辆，进口处也横着一辆，会怎么样？偌大的一个停车场就只能存两辆车？
有工人告诉我，是为了方便。方便吗？我看不见得。举个例子，有的工位上的工人往往要一路小跑去取零配件，难道我们想培养运动健将吗？很显然这效率就是一个大问题。而且那些半成品和零配件往往从外观上看不出来，极易弄混。我们为什么不分类堆放，并且贴上标签？
现场管理上有个5S法，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五个方面。比如，不用的物料，那些多余的零部件、次品、工具等，按照一定的规律，放在它应该放的位置。每个工人最多在30秒内就能找到他需要的东西。对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行，这是修养。我还发现有工人在流水线仍在运转的过程中，私自离开上厕所，难道就不能找人照看一下？这个渡边副总裁上次也说过吧？
我们是新公司，许多人刚从中学毕业，大家也没什么经验，可以理解，所有我们一定要有学习的精神，努力地去吸取教训，总结经验。处处皆学问！”
关于抡大锤砸彩电的故事，事件的亲历者，微星科技的崔必成后来有过生动的记述：
“抡大锤是要极高的技术性的，首先，拿的方式很重要，左手持柄末端，右手持柄二分之一稍往前处，这样才能用最小的力气砸出最大的效果。否则，事倍功半，一不小心就会扭伤了自己的腰，或者砸坏了花花草草就不好了。如果你是左撇子，请与此相反。
其次，全身重心要朝下，稍弯腰，气沉丹田，下盘要无比坚实，左脚向前半步，右脚在后，稍向右侧着身子。距离目标正好是一锤的距离，远了砸不着目标，却砸着自己腿，近了一不小就会砸空，将自己摔倒在地，或者将大锤扔了出去，成了‘凶器’。强烈建议在正式开砸之前，要比划一番距离。
最后，砸的时候，落下的时候锤头中心点力量呈一条圆弧，从后背上开始准备，到慢慢举过头顶，然后发力，体现‘抡’的过程，利用大锤手柄的弹性和自身加速与下落的惯性，物理做功，并且以狠、准、稳为主要原则。
提醒一句，要时刻注意环保，及时清扫一下现场，垃圾要分类处理，其中有许多金属可以回收利用，弥补一下损失。而且，请不要让儿童在现场观看。”
PS：抡大锤的故事，取材于国内某著名家电公司老总的故事，不过人家是砸冰箱，而且是在1985年！
第一百四十二章 成功人士
砸彩电的故事，通过媒体的宣扬，让微星科技下属的香江电器公司几乎一夜成名。
打钱就要趁热，要不然就只能炒冷饭了。这次危机给香江电器公司及至整个微星科技带来许多益处。
其一，全公司上下形成了强烈的质量意识。下道工序对上道工序进行监督，实行质量监督责任制，根据产品的批次，直接找到质量责任人。交学费啊，将来还要交学费，这是必然。
其二，现场管理极大改善。全面引入5S管理法，后来增加到了6S、7S，以往现场嘈杂、无序的场景不见了，代之以紧张、有序、整洁的流水线。曾智发现渡边三郎派上大用场了，他怀疑李思明是不是早就预料到这个情况。
其三，砸彩电包括销售人员对顾客的“关怀”，让香江牌成了广东省的知名品牌，客户一时云集，只是这个有些试验性质的生产线实在赶不上需求。最终86年的春节，只有一部分人用上香江彩电看春节晚会。
其三，这一危机，促成了售后服务职能从市场部中脱离，成立了一个售后服务部，负责售后服务和客户关系管理，并担负新闻公关工作，这在国内恐怕也是比较超前的。
炒作终归是炒作，这些做秀虽然在86年时候，国人们还太陌生，但不能常用。如建在沙滩上的大厦，终归经不起巨浪的冲击，关键还是在于“内功”练得如何，外门功夫练得在好，也比不上有身高深“内功”者。武侠小说上不是都说吗，“内功”高深者，摘花飞叶也可以成为极厉害的武器，那东方不败的绣花针算得上是核武器级别的。不过这一事件，成了国内未来各商学院被引用无数次的商业案例，人们津津乐道，从不同角度来考察这一事件的伟大意义。但是历史总是有许多模糊性，随着时间的流逝，历史真相总是让人难以琢磨，人们只是因为李思明等人的成功而蒙蔽了双眼，对其中做秀的成份视而不见。
崔必成受命于几位副总裁，邀请了数位香港管理专家来深圳讲课，不过李思明听了一次就再也没去了。
“李先生，您是不是有些异议？”崔必成找到了李思明，心中有些不安。
“不是异议，听听是很不错。不过，你看到了我现在很忙。”李思明正在工厂里忙着，他不想打击崔经理的积极性。
“不，您一定是有异议，您是副总裁，当一个下属向您请教，您难道就没有一点表示？”崔必成使上激将法。不过这个激将法通常是上位者对下位者使用的。
“你知道香港人和大陆人有什么区别吗？”李思明放下手中的活，将他拉到一边。
“区别？我想只是工作方式，生活习惯有些不同吧？当然，跟北方人区别更大一些！”崔必成道。
“除了这个呢？”李思明循循善诱，“香港是商业社会，也是一个开放社会，人人都盯着比自己站得高的人，而看不到躺在他脚下的人。”
“你是说，这几位老师说的，在大陆派不上用场？”崔必成道，“不过他们讲的是生产管理、质量控制方面的，还是比较适应大陆的环境。”
“对喽，我承认他们讲的确实挺实用，可以借鉴，所以我也同意要让所有有关人员参加。可是这几位照本宣科，总说IBM如何如何，本田如何如何，而不是针对我们公司的实际情况进行研究，这个以后多改进改进，在培训前多沟通沟通。不过，我对你们人力资源部有个建议，可以多从我们内部挖掘资源。
比如徐副总，你知道我们几位副总裁为什么称他为大帅吗？当然不是他长得帅，他再帅有你帅吗？当然你跟我比还差那么一点点。是因为他的组织能力出众，又爱社交活动，才华出众，你可以让他来讲讲团队建设，只要你提供一些原理性的东西，让他好好整理一下自己的思路，他就可以拿他自己过去的光荣历史经历来讲，绝对精彩。
还有我们尊敬的总裁，曾智先生，完全可以让他来讲讲政府和媒体公关方面的知识，我跟你透露一下，特区政府大楼女厕所有几个蹲位，他都一清二楚！你别这种表情，我是实话实说。一般人我不告诉他！
比如你，可以讲讲给那些经理们讲讲，一个经理应该怎么样做好本部门的人力资源管理，管理本身就是对人的管理嘛。如何科学地分配人力资源，如何合理地安排工作等等，处处皆学问！谁要是再出现一个月叫不出自己新来的下属的名字的情况，你就直接扣他的薪水。
再比如，我们各部门都有文员，还有好几位秘书，�