样想，过会儿我会再提醒老板，希望以后不再出现这种情况。还好，从那以后老板在会议上基本上没有再做结论性发言，会议的气氛逐步恢复正常。那么，公司开会的时候，最高领导者的角色应该是怎样的呢？既然不能做结论性发言，那么应该做什么？
在惠普看来，领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。
通过倾听各个部门经理的发言、甚至是相互辩论，启发自己思考，继而做出初步的判断，然后在大家充分发表意见之后再站出来，表明自己支持哪一种观点，赞成谁的意见。这样被老总采纳了意见的管理人员就会感觉非常好——老总支持我的想法，证明我的意见是正确的。
接下来自然由提出这个意见的人去推动执行，因为既然是他提出来的建议，执行起来自然会不遗余力，希望用事实证明自己的建议和想法是正确的。这种会议方式因为老板事先没有定调，所以与会者没有人知道老板的想法。大家可以就一个具体的问题争论，每个人都可以充分地表达自己的看法，这样便于进行智慧的碰撞，事非自然越辩越明。
在各种会议中，级别最高的领导者要能耐得住寂寞，最后一个发言，这样才能听到真话，否则听到的更多是奉承和假话。
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畅所欲言
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会议不能以保留意见为结局记得有一次，我为另外一家公司做咨询的时候，为了提高该公司的管理水平和决策质量，我帮他们公司成立了决策委员会。各职能部门的经理都是决策委员会的成员，这些人每个月开一次会，就公司范围内的重大事情做出决策，而决策委员会的成员在会上不能是提问题，而是提建议，尤其是针对跨部门的事情进行讨论。
决策委员会在成立之初就要求大家在决策委员会上可以发表自己的意见，可以畅所欲言，但是在会后不得将决策委员会的讨论过程外传，也不能说自己并不同意公司的某项决策，以便通过这种方式讨好员工，推托责任。就这么简单的一个要求，在这家国内企业里就很难实施。很多人开会时不愿说，会后却到处散布流言蜚语，搬弄事非。
在下一次会议上，我重申了会议要求，希望大家都谈一下自己的看法，其中一位经理硬是不发言，他不时地看着老板。因为我们有言在先，老板在大家没有发言前不做结论性发言，要等到最后才说话，所以那位经理很不适应。轮到他发言时，他还是不想说。我问他为什么。他说我不习惯这种开会方式，问我能不能保留意见。我说不能。他马上说：我是党员，在党的会议上我是可以保留意见的。我对他说：对不起，我们这是在开公司的决策委员会会议，你没有保留意见的权利，你必须明确地表达你的看法。他看着我说：如果我不说呢？我毫不客气地对他说：你可以选择不说，那就只有一个选择，离开这个房间。从那以后，这个人就退出了决策委员会。之所以讲这样一个故事，是因为我想强调会议的游戏规则。作为一个咨询顾问，尽管我没有决策权，但是我有建议权，所以我在给企业做咨询的时候，是把自己放在企业的立场上看问题，而不是站在旁观者的立场上看问题，所以态度该坚决的时候，我一点都不会迁就。尽管我的客户在初次接触跨国公司的这套管理作风时不习惯，但是经过一段时间的努力，他们还是能适应的。因为我坚信跨国公司总结了几十年的这些管理经验是经过实践检验的，是科学的体系，是值得国内企业借鉴学习的，干吗非要“摸着石头过河”？非要交足了学费才能明白？
在企业的决策层开会时，不能以保留意见为结局，在会上可以畅所欲言，一旦形成决策，就必须无条件地执行。
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开会不能议而不决
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有很多国内公司，开会时谈了很多事情，大家也都踊跃发言，都谈了看法，却没有结论。很多事情自然不了了之，要不就是这次谈完了，下个月开会还接着谈。但事实是，问题始终在那里，没有任何进展。为什么呢？就是因为开会是议而不决。就算有的事情很难达成共识，也可以用投票表决的方式，让少数服从多数，但不管怎么样，议而不决的会议是没有任何意义的。
为了让会议更有成效，必须制订相应的制度。在惠普，召开决策委员会的会议时，一旦达成共识，所有的工作任务都必须按照统一的格式定下来，然后分派下去，明确谁来负责执行某项任务、什么时候完成、评估人是谁、评估标准是什么，然后在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的所有人员。每个人把分配给自己的任务标示出来，贴在自己工作时最方便看到的位置上。如果第七项工作责任人是我，我就按照会议记录要求，把这一项用红色的笔标注一下。这就是惠普员工通常采用的工作方式，大家只关注自己负责的项目，并在规定的时间内完成即可。具体的表格参见表3…1。表3…1会议任务分配跟踪检查表
工作任务〖〗责任人〖〗完成时间〖〗评估标准〖〗执行状况〖〗备注
下次开会的时候，第一件工作就是检查上个月的工作任务进展情况，看大家是否高质量地完成了任务，会议秘书逐项地去问每项工作完成的情况。如果完成得很好，就标绿色圆圈并在对应栏目下画“√”；如果完成得不好或没完成，就标红色圆圈并在对应栏目下画“√”，并在备注栏里做出解释。“执行状况”标志为红色时，责任人除了做出解释之外，还要拿出整改方案，在大家的参与下确定下一步如何做，可以让该项工作变成“绿色”。
在开会讨论的时候可以发扬“民主”，各抒己见，但是一旦形成决策就必须“独裁”，没有商量的余地，这才是真正的民主集中制。
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领导者要学会照镜子
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在惠普，有一项针对管理者的领导力水平调查。这个调查一般针对一个分支机构的管理团队，对比检查每个管理者在各个方面的相对表现。这个表现不是跟竞争者比，而是在公司内部某个大部门里的某些人进行横向比较。调查办法是让员工在整个分部或者一个分公司里面，无论是否了解这些被调查的管理人员，都可以根据自己的感觉和意愿给各级管理者打分。每一个被调查的管理者都知道评分的结果，目的是让这些被调查者知道，公司内员工怎么看你。有时，你可能觉得自己某方面很强，但员工却不这么认为。这项工作由质量管理部门的经理负责，他会就调查结果与每个被调查人进行沟通，比如，在所有被调查的人里面，你哪几项得分最高，哪几项得分最低，每一项得分是在平均分之上还是在平均分之下。每个被调查的管理者都会得到一个结论，但不知道每个具体接受调查的员工是怎么说的。这就像是一面镜子，让管理者可以看到自己在员工心目中的形象。
我当时也是接受调查的管理人员之一。领导力调查与前面我们曾经提到过员工满意度调查不同。员工满意度调查基本上是由下属员工给自己的上司打分，对管理者来说，因为评分人是自己的部下，相互接触很多，彼此比较了解，所以可以做得很细。而在此项领导力调查中，参加评分的人很多不是自己的直接部下，只是跟自己在一个大的分部，或者在一个分公司里面，有些员工相互之间并不熟悉，只是隐约地知道。这个时候员工的评分，与部下直接给自己评分就不一样了。
那么这个调查有什么用呢？这对于选拔管理人员非常有好处。因为更高层的管理者一看到这个调查结果，就知道谁的平均分最高，谁在哪些方面在员工中心目中的地位高，就可以初步断定谁是好管理者。这为以后选拔管理人员奠定了基础。
其实，这项调查与现在很多公示制度一样，不同的是这种调查是在公示之前进行，与具体的项目无关，所以可以做得比较客观，公示时就心中有数。所以领导力调查其实考核的是管理者的群众基础。
当然，员工满意度调查，也可以给各级管理人员提供参考意见，而且员工满意度调查涉及的问题更广泛，包括员工对公司的看法，这家公司是否给自己提供了一个好的工作环境，在这里干活是否愉快，是否感到有前途，是否感到有发展机会等等。
一个好的管理者要学会经常照镜子，让周围的人给自己打分，这样才能看清自己在员工心目中真实的形象。
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*善待离职的员工
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1994年秋天，我已经在中国惠普部门经理的位置上做了4年，本来计划在渠道销售经理的位置上干两年，然后再看在惠普内部有没有更好的位置。 但是，苹果电脑委托的猎头公司找到我，希望我去担任他们的中国区市场总监。猎头公司的代表向我谈了苹果公司未来几年的发展计划以及在中国的投资计划等，的确是很有吸引力、很有挑战性的一个工作。
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第一次离开惠普（1）
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1994年秋天，我已经在中国惠普部门经理的位置上做了4年，本来计划在渠道销售经理的位置上干两年，然后再看在惠普内部有没有更好的位置。
但是，苹果电脑委托的猎头公司找到我，希望我去担任他们的中国区市场总监。猎头公司的代表向我谈了苹果公司未来几年的发展计划以及在中国的投资计划等，的确是很有吸引力、很有挑战性的一个工作。
因为那时候苹果电脑在中国的市场分额仅有1％，而苹果电脑希望能再现他们在日本市场的辉煌，用5年的时间把市场份额从1％提高到10％。
因为那家猎头公司的工作很专业，对我进行了详细的职业生涯评估和分析，给我留下了很好的印象，所以我就有点动心了。
因为在没有谈妥之前不想让别人知道此事，所以我刻意选在那年国庆节的时候经过马来西亚转机去了香港（因为来不及办去香港的手续，而我手上正好有马来西亚的签证），在香港与苹果电脑亚太区的所有高管们面谈之后，他们就决定录用我，于是在1994年10月底，我第一次离开了惠普公司，加入了苹果电脑公司，成为当时在“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）中的跨国公司里做到总监级的为数不多的中方员工。其实一开始的时候，我并没有当真，只是抱着一种开放的心态去谈谈、去试试，结果在不知不觉中就被“拉下水”了，逐渐对苹果为我提供的中国区市场总监这个岗位产生了兴趣。因为我在惠普从事的是工业品的市场营销和销售工作，而苹果电脑的产品属于耐用消费品，对我来说是新领域，可以学到很多东西，加上电脑市场的竞争非常激烈，工作的挑战性会更大，更有利于自己进步，所以我就决定加盟苹果电脑公司。在我向直接上司——当时的事业部总经理万廷荣提出离职申请时，他非常意外，因为事先没有什么迹象，我也很安心本职工作，怎么突然想走？他努力想挽留我，但我没有被说服。
最后，他看留不住我了，就把我要离职的事情告诉了他的上司——惠普�