题必须回答。
因此，它是一种“规定动作”，而不是“自选动作”。当然，具体如何做就是另外一个问题了，先要知道做什么，然后知道如何做，所以正规培训是少不了的。
以前，惠普仅对内部员工进行培训，现在惠普商学院已经把这门培训课程对外公开，向国内的企业提供培训（不过竞争对手除外）。这是惠普商学院的一门金牌课程，受到了国内企业的普遍欢迎。
有了这样一个模板，任何一个部门制订的战略规划，企业内所有的人都能看得懂，因为它的格式是100％一样的。这样的话，上级检查工作的时候就变得很简单，整个公司内部就有了共同的语言，很容易判断出各个部门写的战略规划质量如何，数据是否充实，依据是否可信，分析是否透彻等。
那么战略规划在什么层面进行呢？
过去很多年来，惠普一般是在各个国家的事业部、分公司或分部这个层面上进行，而不是每个小部门都去做。每年各大部门的管理团队都要集中拿出5天左右的时间举办封闭式的战略规划会议，对本事业部（分公司或分部）未来3~5年的战略进行设计。这是一个滚动式的规划方法，也就是说，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。为什么每年都要做一次呢？因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断地修正对市场、用户、竞争的理解。
对于初次进行战略规划的部门和人员来说，是有一定难度的，即使接受过培训也一样，要把学到的知识用于实践，需要一个过程，但是做了两三次之后就简单了，大家对流程，对内容都有了相当的了解，事先收集到的资料也更有针对性。通常情况下，那些变化速度比较快的行业，战略规划一般看未来三年，而对于那些变化速度不太快的传统行业来说，一般是看未来五年。
在做战略规划的时候，并不是按照上面十步的顺序，那是最后的结果。我们按照十步规划的具体要求，先对市场环境、用户需求、竞争的状态进行分析，然后就是定义我们最理想的完整产品是什么，也就是说在我们了解了市场是什么状况、用户有什么需求、竞争格局如何之后，我们拿什么样的差异化产品在竞争中取胜。我们一直强调这样一个观念——要想出类拔萃，必须与众不同。这是非常重要的一个经营理念，如果做不到这一点，你就会业绩平平。在中国，很多企业是复制、抄袭、模仿别人的产品，所以不可能出类拔萃，因为你跟别人是一样的，所以只有一条路——就是靠低价格去吸引客户，但是跨国公司普遍采取的策略就是要与众不同，出类拔萃。当然，这个出类拔萃不一定是在各个方面，只要在某一个非常窄的地方，在某个很小的细节上能够出类拔萃就行了。当然与众不同在哪里？就要根据市场环境和用户需求去设计了。
把理想的完整产品描述出来以后，我们就分析整个事业部（分部或分公司）的定位，或者叫企业（部门）的宗旨和价值定位，即我们存在于这个世界上的道理是什么？
我们给这个社会创造了什么独到的价值？
我们生存下去的理由是什么？
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战略规划需要有标准化的工具（2）
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这是每个事业部（分公司或分部）都必须回答的宏观问题。在确定了企业的宗旨和长远发展目标以后，就开始总结发展战略，比如实现目标的成功要素有哪些？
面对的挑战有哪些？
成功要素是从正面的方向去探讨，即我们要做好哪几件事情，就能保证战略的实施，目标的实现？
面对的挑战是从负面的角度看问题，即哪些问题会影响我们达成目标，有哪些关键的问题和障碍？
把这些问题分析出来之后一一列出来，大家就能够清晰地看到，在未来几年当中我们要在哪些方面使劲，要把哪些关键的问题解决好。成功要素与面对的挑战分析完了以后，就开始分析潜在的问题和风险，也就是说，做任何一件事情，它一定会存在风险和潜在的风险。按照惠普的经营理念，风险是可以通过战略设计去规避的，是不一定会发生的。这就要求大家在做战略规划的时候，一定要预见到可能会有哪些风险，这样就把各个事业部（分部或分公司）所面临的风险和潜在的风险都写出来，然后进行分析。每一项风险一旦发生，会给本事业部（分部或分公司）带来什么后果，有什么负面影响？我们如何化解这些风险，有什么办法可以预防这些风险的发生？这些风险在未来一年当中发生的机率有多大，即出现风险的可能性有多高？这样的话，我们可以根据轻重缓急，来决定下一步的工作目标和时间表。
我们处理问题的优先级是：第一：重要而且紧急；第二：重要但是不紧急；第三：不重要但是紧急；第四：不重要不紧急。
通常情况下，第一跟第四都没有什么争议，但是大多数企业容易把第二和第三调了个儿，大多数人都会先做紧急的事情，而不是做重要的事情。这是一个原则性很强的大问题，当一个人做事情做不过来的时候，是先选重要的、不紧急的，还是先选紧急的、但是不重要的呢？人的本性是先做紧急的，但是当员工经过严格的训练之后，就知道应该先做重要的。
再往后就是未来五年的组织架构设计，即为了实施战略、完成目标，需要什么样的组织结构去配套，各个部门之间是什么样的工作关系，谁是谁的内部客户，互相之间的“握手关系”就清楚了，跨部门的工作流程就出来了，各岗位的岗位责任也就明确了。确定了组织机构就知道需要多少不同层次的岗位，多少不同要求的人才，这样就能把企业的人力资源成本核算出来。有了人力资源成本，再把运营成本加进去，就可以做出未来五年的财务规划，也就是投资回报分析，即我们的战略能给公司带来多少回报。
最后一项就是第一年的具体实施计划，这就是大家经常谈的执行的概念。前九步更多的是规划我们要做什么，而最后一步就是把战略分解成一个一个具体的可以操作的步骤或动作，包括每个动作具体的责任人、评估时间、评估标准、评估人等，具体的计划可能会有几十条、几百条，甚至上千条，通过这种分解动作，战略就变成了可以实施的计划。按照我们的理解，制定战略规划一般是看未来3～5年，而实施计划只看一年，这样操作性才比较强。
各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都很高。
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“闭门造车”式的战略规划方法
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那么，在一个企业（事业部，分公司或分部）里由谁来负责制定企业战略，由谁来参与战略规划的项目呢？通常情况下，战略规划由企业（事业部、分公司或分部）的市场部来牵头制定。
我从1990年开始担任市场部经理，1992年开始负责我们那个事业部的战略规划制订。
当时的事业部总经理万廷荣给了我一套惠普台湾分公司做的战略规划，算是我们学习的范本，让我们参照他们的文本来制订我们这个事业部在中国大陆的五年规划。
为了保证大家集中精力专心做战略，不被日常工作打扰，我们选择了广西北海作为制订战略的地方。于是，我们那个事业部的所有管理人员远离公司办公地点，到广西北海的一个宾馆里，关起门来做了五天的规划。会议期间不允许携带任何通讯工具，以免分心。
对于一个企业（事业部、分公司或分部）来讲，战略规划是各项工作的重中之重，所以不允许任何管理人员缺席。我们提前一个月就确定好会议日期，到时候所有的管理人员都必须准时参加，没有商量的余地。
在很多国内企业里，中高层管理人员好像并不在乎战略规划，在我看来，原因有两个，一是他们还未意识到战略的重要性，另一个是大多数人不知道战略规划如何做，做了也达不到效果，所以很多高管说没有时间去做战略规划，有时间还不如去跑市场、做生意。结果是企业上下忙得不可开交，但是大家为什么而忙都不清楚。难道高管层真的抽不出时间来进行这项工作吗？肯定不是，只能说明大家不重视。当一个人认为一件事情不重要的时候，自然没有时间去做这件事情，而当人们认为某件事很重要的时候，别说5天时间，就是50天时间也能拿得出来。所以说，问题的关键是企业高管层对战略规划的重要性是否认同。在很多国内企业里，因为没有这种认同，大家觉得只要有一个好想法，大概知道怎么干，差不多就行了，没有企业愿意花大力气去做细致的计划工作。为了保证战略规划会议的顺利进行，在战略规划会议之前，每个与会者都必须按时完成自己的“家庭作业”，就是把他们所负责的职能部门的相关资料和信息按照要求整理好，还要回答几十道有关市场、用户、竞争的问题，这样就不会出现到了会场才开始思考的局面，大家在会前已经完成了各自的规定动作，到了会场上就是把自己思考的意见拿出来与大家分享。开会的目的就是要百花齐放，百家争鸣，通过争论达成共识。当大家的意见不一致的时候，就看谁能说服别人，如果说服不了，就要进行投票，直到在所有的项目上，大家都达成共识为止。投票是以不记名的方式进行，少数服从多数，最终结果是大家必须心服口服地加以接受，不能有任何保留意见，即使自己不太赞成某件事情，一旦做出决策就必须无条件地接受并执行。也就是说，在决策前有民主，大家可以充分发表意见，但是在决策后就没有什么民主了。所以战略规划出来以后，一定是一个所有人都认同的计划，这样才能提高企业的“组织智商”。因为大家只有达成共识，劲儿才会往一个方向使，组织智商才能达到最高。
为了减少冲突，尽快达成共识，我们在做战略规划的时候也有很多技巧，比如在分析问题时，应该先谈目的，再谈原则，第三是做出选择。比如你说A市场好，他说B市场好，各有各的道理，怎么解决这个问题呢？我们先谈目的，即为什么要探讨市场好坏的问题？因为我们资源有限，需要集中有限的资源去努力做好一个市场。如果大家都表示同意，那么接下来我们就讨论：判断一个市场好坏的标准是什么？我们会把一些指标列出来，比如市场规模有多大，市场的成长潜力如何，每年的成长速度多少，市场的进入难度，市场的获利能力，市场的竞争强度等等，然后大家一起通过投票来确定哪个因素最重要，哪个因素其次，依此类推，确定每个因素的加权分，最重要的因素可能给25分，最不重要的因素可能给5分，所有参数的得分加起来是100分。这样，就很容易比较不同市场在每个小项上的优劣，最好的得10分，最差的得1分，然后就能计算出每个市场的最后得分，选择就容易了。由于是大家投票选出来的，所以结果很容易被大家接受。
通过封闭式的战略规划，可以在企业内部达成共识，从