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事实上，他已经不是创业初期，还雇了20多名员工，这么多年如果用心栽培的话，还是能培养出几个方面的骨干，自己也不用总是以老板的身份来干本应由员工处理的事务。我后来跟他开玩笑说，像你这样，看上去是兢兢业业，实际上是不务正业，老板把员工的事情都干了，还干得那么杂。长此以往，员工不习惯性的无能才怪，你仿佛什么都懂，其实什么都不精，快变成万金油了，最终企业的竞争力很难得到提升。
表面上看，H君的话似乎说得很有理，他也不想亲历亲为，但员工能力太差，自己是被逼无奈。如果仔细想一想，他的说法并不能成立。其一，任何人在职业上都需要一个成长过程，企业可以有比较苛刻的招聘要求，但最终所能招到的人员，基本上都不会完全符合公司的岗位要求，需要花费一定的时间和精力对这些人员进行培养。细分化后的岗位特别是基层操作性岗位，职责实际上并没有太大的难度，员工经过2～3年的训练和培养，大多数是能够达到公司要求的。其二，老板如果太多地插手应该属于员工的事务，一方面会导致自己的工作量太大，陷入琐事的泥淖中不可自拔；另一方面会打击员工的工作积极性和上进心，真正愿意干点事情的，难以忍受这种氛围，会相继离开，而留下来的，混日子的倾向更加厉害，最终真的变得越来越无能。老板自然难免落一个诸葛亮式的结局，自己鞠躬尽瘁，蜀汉依旧难保。其三，摆脱创业初期的惯性，使自己从低端的具体事务中解放出来，将这些事情交由员工处理，从而能够集中精力应对更为重要的问题，是老板们在通往成功路上必过的一关。那些令人艳羡的大佬，都曾遇到过类似的问题。人家通过一些方法，将这些都顺利地一一解决了。你解决不了，那是自己的能力存在瑕疵，怨不得别人。其四，创立的事业越发展，老板的能力越集中体现在用人、管理和战略等方面，而非具体事务。如果非要在具体事务上表现自己能干，那就是本末倒置了，那你可能更适合当一个专家，而不适合当管理者和老板。其五，允许员工的能力有瑕疵，并给他们一定的成长机会，这不仅是一种雅量和美德，更是创业者必需的一种商业理性。否则你永远只能抱怨蜀中无大将，即使遇到很好的机会，也会因缺乏与之配套的人力资源而丧失。
当然，我们必须承认，刚开始招聘的员工处理各种具体事务时，他们的水平确实不如老板亲历亲为。这个时候，老板需要扮演的是教练的角色，切勿包办代替，这是企业发展过程中必经的一个阶段。虽然存在一定阵痛，但如果缺乏这个过程，就难以顺利地进入下一个发展阶段。
铁律46 保持核心员工稳定
与大型企业、机关、事业单位不同，长期处于创业期的中小企业，无论如何努力，人力资源队伍都难以稳定。一方面企业发展需要大量的人才，另一方面人员流失率居高不下。解决这个困局一个比较现实的方法，就是想方设法稳定核心员工。
处于创业期的中小企业特别是民营企业，在资本实力、行业地位、专业程度、薪酬待遇和职业前景等方面，都与大型企业不能同日而语。在对社会人力资源的争夺中，处于明显的弱势，这就直接造成了员工流动率居高不下。企业不断抱怨现在的员工太浮躁，不好好干活，天天想着跳槽，去表演草上飞的绝技；而员工也在抱怨老板太黑，给的待遇太低，维持生计都困难，眼睁睁地看着物价隔三差五上涨，自己的工资就是不涨，心头只能长草，越来越堵。
其实，这些都怨不得老板，也怨不得员工，大家都有自己的难处。对老板而言，赚钱真的很不容易。市场竞争越来越激烈，利润水平并不高，研发、广告、促销、网络建设，必要的公关费用，处处都等着花钱，如果给员工整体上提高待遇，自己本来就已微薄的利润会马上被吃掉，即使想办法给员工涨一些工资，可调整的幅度也相当有限，还是难以达到员工的预期。站在员工角度来说，即使不考虑发展，工作最起码应当是解决自己衣食住行的手段，自己的收入底限应当是能够养家糊口。如果连生存都不能很好保证，你老板说得天花乱坠跟我都没有多大关系，让我忠诚，让我坚持，你给了那么点钱还要求这要求那的，说上千句万句，都不如钱来得实惠。
无论是老板还是员工，皆难以改变现有的宏观分配环境，再有能力的创业者，在大环境面前，无一例外都是弱者。在这种非常现实的条件下，员工队伍必将常年处于极不稳定的状态中。片面追求队伍稳定只是一种单纯的想法，最终往往会四面碰壁、疲惫不堪。
相对而言，稳定核心员工是一个比较切合实际的选择。第一，核心员工人数较少，公司一般有办法通过各种渠道确保这些人员有比较优厚的待遇，给这些人有竞争力的待遇也不会给自己带来太大的成本压力。第二，核心员工掌握的资源较多，经验丰富，能力和潜力都比较大，基本可以算做人才之列。公司需要的不是留人，而是留住人才。第三，核心员工的招聘难度大，可替代性不高，一旦流失很容易给公司带来较大损失，而一般工作人员可替代性非常强，人员流失完全可以通过招聘来补充。另外，不符合公司要求的一些人员，本来就在应该淘汰之列。
F君创办企业已经有12年的历史，2009年营业额已经做到了两亿多。这些年来，他们公司同样经历了逐渐由小到大的发展过程。同所有的民营中小企业一样，十多年来员工队伍也非常不稳定。这位老哥从部队将军稳定而士兵定期更换的体制，以及家族企业模式里面悟出了一套东西，就是从他最初创业几年的员工当中，选出了八位靠得住并且具有一定潜力的人员，号称“八大金刚”，给他们相对优厚的待遇，并赋予他们不同的机会去锻炼。后来进入者，无论你能力多高，地位都不能超越这几位金刚。
非常有意思的是，这八大金刚有几年清一色地担任大区经理，跳槽过来的销售能手，只要客户开发到一定程度，公司就会找个借口解聘，开发出来的客户交由所在区域的金刚维护。这样一来，公司的客户开发得到了保证，金刚们的收入有了较好的保障，又变相降低了人力资源成本，还羁縻住了这几位核心人员。当然，随着时间的延续，这八人能力差异也越来越大，有的适合继续从事销售工作，有的则能够胜任更高的位置，有的只能干些辅助性工作充当机动人员。F君自然会正视这种差别，对这八个人区别安排；能力不断提高的，就给你安排到更高的位置上，待遇水平也水涨船高；能力一般不适合提拔的，保留在原有岗位上，岗位待遇没有变动，收入从其他渠道补偿；不适合现有岗位的，给你换一个岗位，或者充当机动，待遇与岗位相匹配，收入同样通过别的方式补偿。无论如何，这八人实际获得的收入大致相当。
其中有位金刚，通过多来年老板的培养和个人努力，已经坐到了营销副总的位置，年薪五十多万。而另外一个金刚，曾被安排在大区经理位置上锻炼过一段时间，但不太适合提拔使用，老板就给他安排轮岗，财务、采购、储运、物流、信息、策划、培训做了个遍。谁让你自己平庸，本职工作实在是不能给你多少钱，但我又需要稳住你、补偿你，让你继续为我拼命卖力。怎么办？那就让你家人代理公司的产品，公司提供优惠的价格、优厚的返利和宽松的信用政策。这位金刚在感激老板知遇之恩的同时，也有着巨大压力和动力，竭尽所能为公司服务，鞠躬尽瘁，死而后已。
在这里特别需要提到的是，此处的核心员工并非核心岗位上的人员，而是需要重点稳定的员工。通过准家族企业的模式来稳定这个圈子，并赋予他们特殊待遇和额外资源，主要是为了解决企业发展过程中人员不稳、公司出于长期发展考虑需要积累和沉淀之间的矛盾。这些需要稳定的人员，不一定需要能力超常，但必须能够做到对公司忠诚，并通过相配套的羁縻手段，使他们没有能力、没有必要、没有可能跳槽。
铁律47 与其将资源分散，不如集中在最核心的一点
一个企业最为核心的东西应该是产品本身，营销、广告、公关、品牌等手段，确实能够起到锦上添花之功效，但如果忽视产品本身，就有点舍本逐末了。即使其他方面做得再好，也是无水之源、无果之花，难以长久。
事物越发展，人们越容易被派生出来的东西所迷惑，而忽略了原本更为重要的东西。就企业经营而言，最为原始和最为基本的，还是产品自身，营销、广告、公关和品牌，是随着市场竞争程度的提高而逐渐出现的，虽然其重要性有逐渐提升之时，甚至在特定条件下还能发挥非常关键的作用，但不管怎样，这些东西只能依附在产品之上，而不能独立存在。换言之，在缺乏派生手段之时，产品照样能够销售，甚至还可能不是太差；如果产品自身存在很大瑕疵，即使其他派生手段都做得非常到位，最终还是难以逃脱倾覆之命运。
在中国现有的市场环境中，经商说难也确实很难，说容易也很容易。说难，是因为几乎每一个行业竞争都非常激烈，需求不足，供给过剩，而且都不同程度地存在着实力雄厚的大佬，每年在营销、广告、公关、品牌等方面的预算都高得惊人。说容易，是因为很多领域被假冒伪劣产品所充斥，每一个行业能有效坚守质量底线的企业还是少数。在面临集体堕落的情况下，只要你能守住底线，并保持适当的利润，就能生存下来，逐渐做大做强。这就是看似营销、品牌和广告做得都不算太好的企业，若干年后反而能够脱颖而出的一个秘诀。
南京某企业生产润滑油产品，到现在已有15年的历史，年营业额达到5亿多，已经发展成为这一行业民营企业的老大，其巨大的发展潜力被圈内人士普遍看好。也许大家会认为这家企业在营销、品牌和广告方面做得非常出色，其实他们在这些方面真的没有什么可圈可点之处，直到现在还处于模仿和学习阶段，甚至在一些方面形似而神非，没有形成自己的特色，与其他中小企业相比并没有什么两样。这么多年下来，润滑油行业在营销和品牌传播方面有特色的民营企业并不少见，个别企业在某些方面与同行的顶级国际品牌相比都曾毫不逊色，但早已消失在历史的滚滚红尘中。恰恰是曾经看上去非常平庸的他们，在历经磨难之后生存了下来，并逐渐做大。
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