在没有补充人手的情况下，康柏的销售量仍取得了显著增长，这使得康柏的人均收入高居业界榜首。普菲福尔手下的高级职员及他的私人秘书的年薪平均都在100万美元以上。
◇精力过人的好事者
普菲福尔无疑已成了康柏的化身，他机敏过人，意志坚韧，并且是个典型的工作狂。只要在康柏呆上几天，你就会立刻意识到这位执行总裁所独有的巨大感召力。通常情况下，普菲福尔每周工作65～70个小时。高级决策顾问鲍伯·史蒂恩斯说：“我从没见过像普菲福尔这样的工作狂人。他从不认输，也从不知足，因为你根本无法知道他的胃口有多大。”
人人都知道超速行驶是很危险的，但坐在普菲福尔身旁，你会觉得很安全。他在任何时候都能镇定自若，不慌不忙。普菲福尔的前任上司，现分管欧洲分部的营销主管安德里斯·巴尔士说：“在危机时刻，普菲福尔所表现出来的沉着和冷静对所有员工来说都是巨大的心理安慰和精神动力。”巴尔士说他只看到普菲福尔发过一次火，那已是很久以前的事了。
普菲福尔从不鲁莽行事，他的每一个决定都经过了周密细致的权衡。一旦真的开口，他清晰的思路、恰当的用语让人不得不怀疑他是否在开口之前反复排练过。分管网络系统的格瑞史蒂马克说：“如果我们只是一家纯技术型的公司，我们也许会做许多蠢事。是普菲福尔让我们保持了清醒的头脑，对每一项业务他都会问'我们真的能赚钱吗？''顾客会有何反应'？”在康柏，普菲福尔的深谋远虑人所共知，就连比尔·盖茨和杰克·韦尔奇都曾邀请普菲福尔给他们的高级职员上过课。
谁也不能相信今日大名鼎鼎的普菲福尔过去只是个不知名的会计。早在60年代初期，他就担任了德州仪器公司驻慕尼黑分部的业务会计。继而又到一家朋友开的公司当了销售经纪人。在从会计转到推销行业不久，他投靠了TI公司，负责欧洲分部的市场营销。1983年曾与他在TI共事的罗得·坎农把他招进了康柏，并让他主管欧洲分部的生产运作。1990年底，在普菲福尔管理下，欧洲分部年利润已占了康柏总利润的54％。1991年初坎农把他调到休斯顿出任首席制造主管，圣诞节还没过，坎农就把位子让给了普菲福尔。
坎农离任是董事会主席本·罗森的意图。对坎农进行的一项秘密调查表明，坎农在高品质电脑上投入太大。董事会曾提出修改经营策略，但坎农拒绝了董事会的要求，不久他就收到了解聘通知。
各种迹象表明，罗森和普菲福尔也只是象征性的搭档。普菲福尔日理万机，而罗森则善于幻想。当然罗森也为莲花（Lo tus）、硅图科技（silicon Graphics）等项目开出了巨额支票。他在纽约的曼哈顿市中心为自己找了一间私人办公室，每月飞往休斯顿一次，多半是与好友保尔·艾伦（微软创办人之一）聊聊公司的近况。他还喜欢代表康柏到世界各地作巡回演说。
不过普菲福尔倒认为罗森是最好的“传声筒”。每周他要与罗森通几次电话，罗森把他在外听到的用户意见转告给他。普菲福尔现在比以往任何时候都更需要信息反馈，因为他正在走其他PC厂商从未走过的路。在1996年及月的股市分析会上他说：“在稳固我们PC制造霸主地位的同时，我们还得把触角伸向更多的新兴产业，我们不能满足于只作一家电脑供应商，我们应有自己的电子通讯平台，要为客户提供软件、硬件、服务器等全方位的配套服务。这就好比你送别人剃须刀时，也应送上一打刀片一样。”
◇携手闯天涯
推进PC前沿技术发展的关键是寻求与其他业界巨头的合作。“合作”就如同康柏的遗传基因一样重要。现在康柏已开始利用微软和英特尔部件生产IBM兼容机。GartnerGroup研究与发展计划的负责人马克·斯帕克说：“康柏在操作系统和芯片制造上并不占优势，它需要得到其他公司的帮助。普菲福尔现已用合作管理模式取代了原来的垂直统一管理模式（指从生产到销售）。”在一份用户报告中，斯伯克写到：“下世纪初，康柏要想成为业界的主宰就必须统一电脑业多极割据的局面。康柏同时还得准备一份最佳合伙人清单供用户挑选。我们认为康柏会继续保持良好的状态，并终将会从IBM手上接过领骑衫。”
网络系统部的格瑞·史蒂马克说：“我们一直认为如果我们遇到了无法克服的难题，我们会邀请业界的其他同行来共同解决。”决策顾问鲍伯·史蒂恩斯也毫不掩饰地说：“用于合作开发的资金已被纳入康柏的研究与发展计划预算内，1995年康柏用于研究与发展计划的支出仅为总支出的1．8％。”
普菲福尔在拓展对外合作过程中也曾一度受挫。1994年底康柏与英特尔发生了严重摩擦。普菲福尔指责英特尔以牺牲康柏这样的大买家的利益为代价，推广自己的品牌。当时，英特尔一意孤行盲目扩大主板的产量，致使主板价格暴跌。不具备主板生产能力的PC制造商自然蜂拥而至，争相购进了大批英特尔主板。而像康柏这样有能力生产主板的商家则蒙受了惨重的损失。
普菲福尔把与英特尔的矛盾形象地比作“家庭纠纷”。由于双方关系微妙，康柏只能暂时从超微（AMD）、Cyrix和Nex Gen等公司转手购进英特尔的Pentium微处理器，还不包托运。但事隔不久，英特尔的主板生意就遇到了麻烦，大量库存积压迫使英特尔注销了大量资金以资抵债。自知理亏的英特尔现在又开始向康柏暗送秋波，看来两家重归于好的日子不会太远。普菲福尔颇有风度地说：“我们以坦诚的态度对这场纠纷作了反省，并决心不计前嫌，携手共创新生活。”
除了Fisher' Price、英特尔和Microsoft，康柏还与Cisco、Digi tal Equipment、Novall以及德国的SAP软件公司建立了广泛的业务往来。目前全球多数地区的局域网（LAN）都采用的是Novell 的网络操作系统，而康柏的服务器在这些局域网中占的比重最大。德国SAP开发的企业管理软件50％以上是与康柏服务器捆绑销售的。
普菲福尔的得意之作就是与Cisco建立了良好的伙伴关系。Cisco。目前独霸路由器市场（路由器：一种能为信息传输选择捷径的智能设备）。现在任何一家公司要想购买Cisco软件，也必须同时购买Cisco的硬件设备。康柏勇拔头筹首家获得了Cisco 兼容路由器的代理权。Cisco执行总裁约翰·钱伯斯说：“我们两人从不同角度看待电脑业的发展：从行业的角度，公司的角度，部门的角度，甚至是家庭的角度。”他笑着说：“我们的发展计划如出一辙。今后我们准备在各个领域都实施协同作战。”
关照与Cisco伙伴关系的任务交给了网络系统部的史蒂马克，一个同普菲福尔一样胆识过人的业界狂人。史蒂马克一直在为康柏客户提供尽善尽美的服务。无论是PC机、服务器、路由器还是技术支持，史蒂马克都力图使康柏的售后服务做到无懈可击。1995年他从DEC购进了大批网络设备用以构建被对手们戏称为“罐头局域网”的系统网络。史蒂马克毫不忌讳对手们的嘲笑，因为不久网络系统部的纯利润将比康柏的平均利润还要高出两倍。
普菲福尔的下一个目标就是为家用电脑装备可视电话和Inter接口，用户产品部的拉瑞·弗雷先说：“用户只对现成的产品感兴趣，因此康柏所能做的就是尽量满足他们的当前需求。如果说用户要为某个网络每天支付6美分的话，康柏至少也得赚到3美分。”决策顾问史蒂恩斯也说：“在电话公司采用宽带传输技术前，我们还有很多机会可以赚钱。我们将采用卫星传输来满足用户的需要。”
当然在采用卫星传输技术上，康柏必须承担很大的风险，如果康柏把触角伸得太长，它很有可能会断裂。CS First Boston的股市分析家比尔·吉利说：“通常一家公司的运作出现故障都是发生在寻求新增长点的转变过程中，因为那时它正远离自己的核心优势，把筹码压在了自己的薄弱环节上。”吉利认为普菲福尔应把注意力集中在网络系统和服务器等高利润市场。
即使远离休斯顿的尘嚣，董事会主席罗森也在为扑朔迷离的股市前景感到担忧：“现在我们面临的最大问题就是克服自满情绪，因为现在的康柏比80年代更容易偏执狂妄。”在罗森看来康柏的蒸蒸日上与其股市的风平浪静极不协调。康柏的投资者们都希望普菲福尔给他们带来意外的惊喜就像他在Summit体育馆“青云直上”一样。但他们也知道“出人意料”只是普菲福尔生活中的点缀而已。失望之余的投资者们仍不忘安慰自己——只要有普菲福尔护佑康柏，康柏定能成为电脑业不落的太阳。
1998年1月，艾克哈得·普菲福尔以84亿美元收购处于困境之中的计算机制造商数字设备公司（Digital），Digital公司的加盟使康柏公司跻身于高科技大企业集团的行列。
结果表明，康柏公司未能一切尽如人意，普菲福尔最重要的倡议未能成形，问题越来越严重。1999年4月18日，康柏公司董事会宣布解雇普菲福尔。
半导体历史的里程碑——台湾集成电路公司董事长张忠谋
今年58岁的张忠谋，1958年毕业于麻省理工学院，获硕士学位。后与集成电路发明人杰克·科比等人同入美国德州仪器公司，并在此扬名。43岁时再入斯坦福大学，获电子专业博士学位。1987年回到台湾，创立台湾集成电路公司，把台湾的制造业名声推至顶峰。
从1994年开始，张忠谋领导的台湾集成电路公司，连续三年营业额倍增，获利从35％到40％，再到50％。1997年销售额为13亿美元，盈利达5．35亿美元。其卓越的表现被美国《商业周刊》评为1997年度全球25位最佳管理者之一。
管理精粹
●张忠谋最爱说：“大策略看市场，小策略看对手”。
●“只做代工，不与客户竞争的永续性原则”是张忠谋为企业立的信条。
●身为领头羊，张忠谋指出：“每件事都是经理人的当务之急。”
●媒体评论张忠谋：“他是一个让对手发抖的人物”。
●关于未来，张忠谋说：“今天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年会成功。”
“改变了产业游戏规则（指没有自己的产品，又帮别人代工），半导体业史上理应记载他一笔。”
商业周刊1997
半导体历史的里程碑
台湾集成电路公司能克敌制胜，赢得世界第一，靠的是正确的策略。在张忠谋20余年领导生涯中，他非常注重策略，他认为大策略看市场，小策略看对手。
大策略通常要靠领导人的洞见，是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。
拟订策略更是要着眼未来，领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75％的时间想未来，总经理应该花50％的时间想，副总经理应该花25％的时间想。领导人也应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架