可无，只有在工厂闲置时他们才愿意帮别人代工，而且还要求客户技术授权，到时，还在市场上跟客户竞争。因此台湾集成电路公司树立了两个小策略：对外，不和客户竞争，对内要有弹性，尽量配合客户需求。小策略下，还要有更小的策略，例如强调弹性，就要说到做到，日本企业要6个星期才能交货，他们就降低一半，3个星期就交货，日本企业不愿意为客户修改制程，他们则愿意改，客户拿什么设计图来，他们都愿意配合。只要愿意试，客户都很满意。因此开工两年，台湾集成电路公司就做了20亿台币的营业额。
张忠谋认为，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空间，台湾很多企业的策略，却都是顺向思考，比较没有创意，因此只能从节省成本，加强生产力着手，赚管理的钱。策略订得正确，只保证60％的成功希望，其他40％是靠执行力，尤其逆向思考的策略，领导人要花很多时间去说服部属，才真的能激发他们的执行力。
当初台湾集成电路公司做专业代工，只有一两个高层主管真正信服，直到做出成绩后，公司上下才觉得是值得追随的策略。张忠谋说：“台湾集成电路公司在专业代工领域，原本只此一家，现在诸多竞争者加入，就面临策略转折点，这时就要考虑，如何把竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍，如何建立坚强技术团队，技术领先对手，没有人，就得去找人。既然决定这是项策略，就得贯彻。”
例如英特尔前几年，到处找人要专利费，那时它靠知识产权，收取大笔资金。但这几年，它积极建立技术障碍，其他竞争对手，如Cyrex、超微都不是它的对手，英特尔在微处理器市场占75％，就是因为它的技术障碍越来越高。
张忠谋认为，服务也是竞争障碍，台湾集成电路公司和客户互相依存，他们要发展成客户的虚拟晶园厂，即台湾集成电路公司的工厂，就是客户的工厂，他可在自己办公室里，和台湾集成电路公司电脑联网，产品做到什么程度，甚至将来连产品的成本多少，都可以给他们知道。
如果竞争对手做不到这一点，这也就成了台湾集成电路公司的竞争障碍。
2．拒绝诱惑坚持策略
走过1990年半导体的不景气（张忠谋掌管的3家企业都出现亏损），从1991年开始，台湾集成电路迈入高速成长期。一年增长1亿美元到2亿美元之间。“才写他们要挑战下个一亿美元时，年底就已达到了，”一位新闻界人士说。
麻省理工学院教授梭罗说，在未来无疆界经济中，企业就是要追求成长。规模不重要，不是“大”是美、“小”是美，而是“成长”就是美。“否则，你就成为恐龙”。
尽管台湾集成电路公司这几年很风光，但工作人员仍然安静、井然有序地忙碌着，作业员、工程师、经理，接待客户、发展制程依旧。他们不擅与新闻界打交道，也不擅长自我推销，连自己公司成功的因素，都分析得支离破碎，难以想象是他们创造世界第一。“还是典型的工程师文化，”张忠谋说。但是从工作人员的态度，可以看出台湾集成电路公司精神——专注。10年来，他们专注建立世界级企业、专注本业、专注技术、专注开发客户。“张忠谋的个性表露无遗，”一位新闻界人士说。
在哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争理论中，台湾集成电路公司的优势是进入专注（focused）领域，而且是第一个进入此领域的公司。“要有高利润，你就得在别人还没有进入时，抢先挤位，”张忠谋说。
代工虽然是专注领域，但成长空间却广大。每年增长30％，两年半就增长一倍，台湾集成电路公司目前只占全球代工量的25％。即使今天，很多半导体公司争相投入代工业务，台湾集成电路公司在谨慎抗敌之余，对未来却高度乐观，“正是逼自己往更大圈子走的时候，”张忠谋说。
台湾集成电路公司也从不改变专业代工策略，不论在景气或困难中，都坚持此策略。
在1994、1995年，当半导体市场炙手可热，台湾集成电路公司仍然初衷未改，孜孜为客户生产他们的产品。一位同业分析，如果当时台湾集成电路公司生产自己的产品，利润会更高，但他们不为所动。“拒绝诱惑，需要很大勇气。”这位同业说。
甚至在台湾集成电路公司的经营理念里，也确立了只做代工，不与客户竞争的永续原则。这很符合波特的最新竞争理论，企业为了长久保持竞争优势，在复杂的竞争活动中，必须明确地取舍与选择，以深化策略定位。
3．善用国际兵团
台湾集成电路公司更专注国际企业格局。张忠谋一开始就请外籍人士担任总经理，就是希望借重国际人士的人脉、管理经验。有经验的人不愿来开荒拓土，张忠谋宁愿等，也不愿妥协，当时很多员工不理解他这种坚持。“现在看起来，他好像有道理，”一位资深主管说。经验丰富的总经理，可以敲开国际企业的大门，为台湾集成电路公司带来业务。例如1988年，当时的英特尔副总裁格鲁夫，愿意来台湾集成电路公司认证，就是因为第一任总经理戴克及张忠谋的引介。“我们到哪里去认识格鲁夫，只有从书上认识他，”这位主管说。
国际企业总经理习于建立制度，因此台湾集成电路公司从一开始，人事、财务制度就具有国际规模。例如人事制度，确立客观给薪方法，把中国人治色彩减至最低，“更逼着我们都要讲英文，逼着更有国际观，”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。
踏入台湾集成电路公司，虽然员工99％是中国人，但全公司通信、备忘录、文件全以英文书写，高阶层会议以英语交谈，公司聘有专职英文顾问，全公司各阶层写作、会话有问题，都可以去问。
台湾集成电路公司的成功得力于中美团队的搭配。在新竹，美国来的总经理布鲁克，曾任英特尔副总经理，是30年半导体老将，带领着一群平均年龄不到30岁的员工，厮杀商场。每天早上，看着这些员工飞奔至厂房，“这种产业大军，在美国已一二十年看不到了，”他说。在美国硅谷，台湾集成电路美国办事处美籍经理路克，也是带领着一群中国业务代表，开疆拓土。看着这批工作人员，白天四处拜访客户，下班后，又要忙着与台湾联络，为客户解决问题。换过七八个工作的路克说：“这是我见过的最专注、努力的团队。”
4．作业员和经理一样受重视
专注使得台湾集成电路公司将台湾竞争优势发挥得淋漓尽致。台湾长于制造、短于设计，台湾集成电路公司在决定做代工时，就决定专注制造。张忠谋从20年前，在德州仪器做资深副总裁时，每年都要到台湾来视察，看到台湾素质整齐的工程师，勤奋的产业大军，从作业员到工程师都深具竞争力。
因为相信台湾竞争优势，是在每个阶层都素质整齐，台湾集成电路公司看重作业员，例如公司资深作业员的薪水，比技术员还高。公司开放员工认股时，作业员也可以认。发放红利时，作业员和经理同样可分到股票。因此有些大学毕业生，用高中文凭去报考台湾集成电路公司的作业员。
在厂房里，穿着白袍的作业员，提着装着芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一组机器，准备下一个制程。“他们责任重大，打破一片，就是一部宝马车，”一位经理说。
旁边走道，经理、工程师、作业员围坐圆桌，讨论问题，比起很多工厂工程师直接下令给作业员，更具效率，也让作业员更有参与感。“虽在高科技行业，他们不会让高阶层独享荣耀，”一位同业表示。
分工授权，也使这家公司飞速成长。张忠谋虽以强势领导著称，但在1996年以前，日常经营均授权总经理和副总经理，他专心建立公司文化，以及筹划公司未来。“虽然仔细谨慎，但他不是巨细靡遗，什么都要管，”公司一位资深主管说。
全球领导学权威史蒂夫·柯维说：“在建立期，领导人是文化的塑造者，将价值、信仰、基本原则，内化成组织行为。”
最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣，供应商来找张忠谋，推荐产品，虽然他会交给采购部门，但同时会指示，列入考虑，不必特别处理。“他们找我和不找我都一样，”他说：“完全以品质和价格决定。”
他们的会计处理，也是用最严格的准则，张忠谋认为账面好看，只是短期，对长期竞争力有损。“他选择要做企业家，不做生意人，”公司副总经理黄彦群说。
诚信不只对外，对自己同事也要有诚信，答应同事要完成的事，就应该完成。“没有诚信，所有秩序都会瓦解，”张忠谋说。
对客户，他们注重承诺，当同行说3个星期交货，是指平均3个星期交货，但在台湾集成电路公司，“是指，3个星期一定交货，”一位在美国硅谷的客户说。
5．创新才是企业的生命之源
做4家高科技公司的领导人，面对产业瞬时剧变，张忠谋时时思索公司未来。“今天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年会成功，”他肯定地说。
他让公司股票上市，一方面筹措大量资金，另一方面，员工有股票分红，吸引人才。从事企业40年，他又看到市场和技术的发源地都在美国，台湾集成电路公司必须能够超越台湾，到美国设厂。
台湾集成电路公司也重视创新，创新既是该公司的策略，也是文化，更是命脉。“没有创新，就等于死亡，”张忠谋说。1991年，哈佛商业评论发表著名文章，“没有电脑的电脑公司，没有芯片的芯片公司”，他们已趁此风势，扬帆4年。1996年，麦肯锡咨询公司发表“先开发客户，再开发产品”，台湾集成电路公司已采用此策略5年。“他们不但与国际同步，更领先国际，”一位业界人士指出。
台湾集成电路公司更以创新迎接挑战者，当竞争者从四面八方来时，张忠谋首先提出，台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶园厂（Virtual Fab），即公司就是客户的工厂。客户在自己的办公室，用电脑上网，就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到什么程度。如有问题，就可以马上打电话要求公司修改。将来，甚至可以把成本都公布给客户知道。“既然像自己的工厂，客户当然可以知道成本多少，我们赚多少加工费，”张忠谋说。
台湾集成电路公司善于挑选客户，目前全美前十大设计公司，几乎都是它的客户。公司锁定领先地位的客户，也是最先进，要求最严格的客户，例如初成立时的英特尔，现在的Ana logue Device及Altera营业额都是超过10亿美元的公司，每年增长20％。“只有如此，才能扩大市场占有率”麦肯锡咨询公司说。
客户是伙伴，台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年，台湾集成电路公司会把自己公司未来5年的技术蓝图（即未来会发展什么技术）提供客户，让客户知道自己设计的产品，台湾集成电路公司有什么技术�