能力范围。然后他们会与老板谈条件。可能老板最终还必须做出让步。或许老板会说，“不，
这些是我们的目标，而你们的任务则是实现这些目标。”没有人知道应该怎样实现这些目标，
但它们还是成为了公司下一个财政年度前进的方向。
这种流程会吸干整个公司的能量，而全部的流程过程也演变成为一场毫无意义的游戏，
而最终制定的僵硬的财务预算结果也会使得公司失去很多宝贵的机遇。比如说，在第二季度
的时候，你提出了一个计划，如果实施成功的话，在年底的时候，你公司的市场份额将上升
两个百分点。为了完成这项计划，你需要进行一笔必要的投资，成功的几率是如此之大，以
至于它可以使你的公司成为市场的主宰者，而且回收所有的成本也只需要一年的时间。你把
这份计划呈递给你的老板，并静静地坐着，看着他读。最后，他可能会告诉你，“这是一份
不错的计划，鲍勃，但我们在当树制定预算的时候并没有考虑到这一点。”
这种预算方式有时会迫使人们做出错误的决策，尤其是当他们决定不惜一切代价实现
目标的时候。比如说，一种普遍的做法就是在每一季度即将结束的时候将所有的库存推人销
售渠道，其目的就是为了得到一个让自己满意的数字。但他的公司可能要在下个季度为他的
这种做法付出惨重的代价，因为经理们将被迫提供很高的折扣，或者是降低生产，从而给公
司的生产效率造成很大的损失。
拉姆：在制定预算或运营计划的时候，大多数公司使用的系统都是由会计人员设计的。
领导者们只是提出一些极富鼓动性的口号：我们将在今后五年内，以年15％的速度实现收
益增长。每个人都认为这是一个伟大的目标。领导者相信，半数的增长将来自企业内部的发
展，而另外一半将来自大规模的并购行为。这些目标充分显示了领导者们是多么的富有远见。
CFO们相信，企业的边际收益将会大大增加，债务额将会降低，而股票的价格也将达到目
前的四倍。但如果你问这些领导者们准备采取哪些具体的措施，以及实现这些目标的前提是
什么的时候，他们就会哑口无言。“我们会努力的。”他们解释道。然后每个业务部门都会根
据领导者的希望来制定各自的目标，它们之间根本不会进行任何的沟通，也不会去考虑计划
的可行性。
这种预算流程使得计划失去了本来的意义。在开始准备预算和获得最终批准之间（最多
可长达4个月），环境或许已经发生了很大的变化，但预算所建立的前提并没有跟着变化，
这就会大大降低组织对环境的适 应能力，而且也不利于组织的各个环节之间相互协调。
我认识的一位CEO最近就遇到了这样的问题。他的公司拥有五个部门，该公司的股票
价格在过去的五年里一直保持平稳状态——既没有升高，也没有下降。公司目前的这位CEO
是两年前从其他公司聘请过来的，到任以后，他便致力于提高公司的生产力，但最终的结果
始终不能达到令人满意的水平。如果不是它的表现在不断改进，市盈率也在不断上升的话，
该公司根本不可能完成许多大的并购。
为了改变这种状况，这位CEO推出了一份未来五年计划来提高士气。同时，为了使该
计划更为丰满，他召集了公司100名高级管理人员举行了一次为期两天的会议，广泛征求大
家的意见。会上，他要求公司所有业务部门献计献策——无论是为客户创造新的价值、开辟
新的销售渠道还是争取新的客户，其目的只有一个：促进公司发展。通过这种方式，他希望
能够改变整个公司的价值观念、行为方式、人员流程和资源分配规则。通过让各个业务部门
在同样的渠道中进行销售，他对整个公司进行了水平整合。为了实现这些目标，他还制定了
一份以季度为单位的运营计划。
如何在三天时间内制定—份预算
对于大多数大型企业来说，制定一份预算大约需要数周甚至数月的时间，这是非常没
有必要的，而且是一种时间上的巨大浪费。你或许已经意识到，自己完全可以（而且有必要）
加快这一流程。但你相信自己能在三天时间内准备好一份预算计划吗？就我们了解的情况而
言，有些公司就是这样的。
首先，你要召集相关的部门领导，大家坐在一起，进行一次积极公开的对话，对整个
公司的情况进行一番了解——包括各部门之间的关系。我们把这种方式称之为同步性原则。
几乎所有的预算或运营计划都是按照一定的时间顺序，从上到下或从下到上的方式进
行：目标和前提性的假设属于上层，而各部门的实际情况则属于比较细节性的下层问题。问
题是，这种制定预算的方式使公司无法发挥出同步对话的力量，而恰恰是同步对话能够使相
关人员相互了解，并进而实现整个公司的协调。
这种对话通常是在为期三天的讨论会上进行的，参加会议的包括各主要部门的领导，
他们的直接下属，部门执行人员和职能部门的工作人员。在参加会议之前，他们都对企业所
处的外部环境，竞争对手的情况以及公司的财务和其他目标有了一定的了解。
会议通常只集中在少数几个问题上，但在大多数情况下，这少数几个问题的解决将对
公司80％的业务产生影响。比如说，产品结构问题、运营边际成本、营销开支、制造成本、
工程和研发开支等等。领导者首先要求每个部门针对公司预算情况拿出自己的行动计划。然
后他会就该部门计划的前提条件，以及该行动计划将对其他部门产生的影响等问题进行提
问。比如说，如果某位经理准备通过降低价格的方式来提高产品销量的话，生产部门发出一
个信号：增加的成本将会是多少？工人们是否需要加班？其他部门也会提出相同的问题。
在每个人都提出了自己的意见之后，小组停会一小时，每个经理都和自己的团队讨论
了自己的情况。比如说，制造部门团队会考虑：如果产量增加的话，单位产品的成本能够下
降多少？还有多少降价空间？同时他们也会考虑其他选择：是否可以实行三班倒的制度？或者
干脆把一些生产任务外包给其他公司？到哪里去采购更多的零件？
当小组会议重新开始的时候，他们将把所有的信息都输入到一个统一的计算机电于表
格程序当中。通过这种方式，他们很快就能对整个公司的情况产生一种全局性的认识。在制
定预算的过程中，他们随时可以对某项建议的可行性及其对公司其他部门所产生的影响做出
判断。然后他们会再次对所有的提议进行修改。通常情况下，经过四轮之后，这种讨论和修
改便可以得出最终的结果——他们将制定出基本的预算方案和运营计划，剩下的工作将留到
他们回到办公室以后去完成。
当然，如果你不能引导一场积极开放的对话，或者是无法以令人信服的方式说服人们
在不同的方案之中进行选择，或者你对自己本身的能力缺乏自信的话，我们上面谈到的这种
方法可能就不适合你。但如果你具备这些条件的话，根据这种流程所制定出来的预算将使你
充满自信，并能够随着外部环境的变化不断对自己的方案进行调整。每个人都理解自己在整
个组织中所扮演的角色。你会发现人们能够以更快的方式对环境做出反应，并更加积极地提
出新的想法，因为他们知道当前的预算计划是可以随时被调整的。
同时，这一过程本身也就是一种有力的建立团队的练习。
同步协调的重要性
同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步协调意味着组织中所有在不
停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契——左手
知道右手在干些什么。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们
与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步协调就会对各个环节的工作
进行协调，并对资源进行重新分配。
比如说，有这么一家汽车制造公司，它共有10个晶牌，各种产品型号和颜色之间的组
合大约有300万种，在全球各地拥有的工厂超过100家，有着成百上千家供应商，成千上万
家交易商，以及6家广告代理。所有这些环节每天都会做出很多决策，都处于一种不断变化
的状态之中。当利息率开始下降的时候，并非所有的环节都会发生相同的变化，并非所有的
品牌都需要同样地扩大生产，也并非所有的交易商都会销售同样多的汽车。所以它们之间必
须进行协调，只有这样才能最大限度地利用到不同地理区域、不同交易商等各自的优势。
而在一家大型公司里，这是一个非常复杂的任务。比如说，当有人决定推出一项新产
品的时候，他们通常需要六个月的时间来进行组织工作。广告、促销、存货和物流（常常被
外包）等各方面需要进行好协调。如果外部环境中有些因素发生了变化，各个环节之间的关
系也会随之发生变化。比如说，一旦需求下降，广告、促销、生产规划和库存水平等环节也
必须同时进行相应地调整。但如何调整呢？哪些环节将变得更为重要，哪些环节的重要性将
大大降低？在那些已经建立了执行文化的公司（比如说沃尔玛、通用电气、戴尔计算机和高露
洁等公司）里，运营系统会更加灵活地对这些方面进行更为及时地协调。
9·11事件给整个底特律带来了严重的影响，人们对于汽车的需求量大大降低。但有意
思的是，这种影响几天之内就消失了。唐·扎里拉，通用汽车公司负责北美业务的副总裁，
意识到公司的财务即将受到重大的影响，并据此对需求预测进行了相应地调整。现在是最佳
时机。11月份的时候，联邦储备委员会继续降低利率，以至达到了40年来的最低点。消费
者们手中开始掌握大量的现金。对汽车的需求量也从1600万辆飙升到2100万辆。
在这种情况下，通用汽车需要制定一个新的运营计划，对资源进行重新分配，并以此
对公司各个不同的环节进行协调。在这个过程中，决策者必须考虑以下几个问题：公司需要
生产多少辆什么样的汽车？在哪些工厂里进行生产？哪些地区需要什么样的产品结构？公司应
该投入多少资金用于广告，在哪里，对哪些产品进行宣传？如果生产和广告部门之间没有进
行好协调的话，所产生的后果将是非常严重的，因为这将意味着公司在销售量下降的情况下
同时抬高了自己的生产成本。
但同时这也给通用汽车带来了巨大的机遇。在其他汽车制造商之间开始进行快速联合
的同时，通用汽车公司凭借其快速反应能力在市场上迅速重新占领了巨大的份额。该公司之
所以会对这次机遇充满信心，是因为他们相信，公司当前所采取的并非临时性的应急措施，
而是在抓住机遇，一举扭转自己30年来所遇到的市场份额下滑局面。很快地，成本 的削减
大大提高了公司的生产力水平。公司副主席鲍勃·路兹是一位著名的汽车专家