有介入到工业制造和自有品牌建设这些事情中去，联想不可能做这么大，也谈不上以后收购IBMPC的事情了。
◆结束有钱也不能发的历史
在加入WTO之前，在把计划经济部分转向市场经济时，老的政策规章不适合生产力发展的要求，但它存在着，违法的事情有的时候就是符合形势需要的，如果你完全按照它的规定，企业也就不能发展了。比如1989年的时候发奖金，当时凡是奖金超过月工资的三倍，就交300％的税，我们后来采取了“和稀泥”的做法，没有交，要不然公司没法发展，但后来还是被发现，被罚了九万多。
联想是从J988年开始进行重额现金奖励的，为什么是从1988年起，一是因为当年夏天起大批新人进入公司，二是香港联想成立后销售链条形成。重赏之下必有勇夫，1989年公司销售收入达到了两亿两千万，总经理欣喜之余，指示财务处兑现奖金，可财务处呈送的报告却让我大吃…惊，按当时奖金税300％的税赋，按既定制度办吧，那么，公司当年的利润基本所剩无几。
我不肯失信于部下，又不愿意交税，最后则采取财务到银行开现金支票，然后让财务到南方取现，最后给部下发奖金的方式解决。不过，这一当时两全其美的处理日后事发，经多方斡旋后，最终以罚款了事。
另一个让我们很头疼的是外汇限制。
我们要拿外汇去买零器件，但人民币跟外汇是两轨制，有额度和没有额度是不一样的价钱。我们没有额度，在没有额度的地方，价钱随时会调，有时一美元换六元人民币，特殊情况下，会涨到十元到十二元人民币，辛辛苦苦一年的利润，这个价格一调就可能全都白费了，所以我要花那么大的精力，去研究应付环境。
◆在走私的问题上我们很被动过
像打走私的问题，这几年力度加大以后颇有成绩，但前几年为什么会根本打不下去呢？因为一方面有很多军队在办公司，这些还都是进出口公司，有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护就使打击走私的政策不得力，政策就推不动。这样的结果让我们这些企业怎么办？
是按照走私的方式来进行呢？还是不按走私的方式进行？所以这些环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的。
有人是钻政策的空子，我们是把政策用足。在用政策的时候，我们和他们还是有区别的。区别在哪儿呢？有许多公司，我们觉得他们在政策的边缘行走时，这个脚的外侧已经在边缘上了，稍微歪一歪就可能下去了。而我们呢，脚总是还离边缘有那么一寸远的距离，不能离远了，也不能太贴近。所以我们还是希望我们做堂堂正正的事，真正到国外较量一下，而不能完全靠利用目前国内腐败的情况，老去钻这个空子。
那时经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。
国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在就存在各种各样的困难，如果不想一点办法，冒一点风险，可能一天都不能生存。这就要求企业经营者不光要有才能，还要有超强的奉献精神。
为什么国有企业通常办不好呢？就因为经营者要么因为公有资产无人负责，而浑水摸鱼；要么因为公有资产与己无关，但求无过。
且l使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯你不放，不断从工作中寻找各种毛病上纲上线，那么企业的领导人只有两条路，要么辞职，要么就任何事情不要做，和企业一起坐以待毙。
◆正视政策风险，学会妥协
政策风险的产生是因为我们国家的政策法律（比如税法、海关法、外汇政策等）是在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密、不自给；国家也应该允许企业在不成熟的政策面前有转圈的能力。但这都是要通过人来实现的，人的眼光、角度、好恶不同就导致了截然不同的结论。
我之所以这么说，与联想集团当年与南方某海关的一段恩怨有关：
1992年，联想在深圳建立了自己的生产基地，每天从香港用货车拉元器件到深圳组装成机器。
此时，联想曾遭到当地海关不公正的待遇，那时候年幼无知，把这事告到了海关总署，海关总署来人处理这个事情，处理结果是批评了当地海关，我们这边虽然是赢了，但从此以后我们的日子就不好过了。那之后，由于形势所逼，联想的生产基地被迫迁往广东惠阳。我从此后认识到：“后来觉得自己只应该关注企业的发展，纠正其他不良风气不是我们的责任。”1998年前后，国务院从海关内部彻底整顿以后，情况才有所好转。
还有一个事情也让我记忆犹新：
1987年，海淀物价局说我们汉卡定价过高，要罚我们一百万，当时的一百万和1990年的一百万不是一个概念。后来我们再三解释，请来院里领导出来协调，还是被罚了四十万，当时我的其他同事气不过，一定要召开新闻发布会，把这个事情公开，被我拦住了。没有什么讲理不讲理，我现在对这个事情还耿耿于怀，它不抓四通，科海等，因为四通是他们的亲儿子，后来胡昭广（前北京控股董事长）办开发区后，就一视同仁了。要是理想化，你就要讲理，告状，最后企业就不用干了。物价局采取的是元器件价格乘以两倍或三倍，但对人本身的创造却不考虑，包括企业家的作用。这个妥协很成功，我的行为不要太出格，不为个人谋利益，而是为了企业。
◆不做改革的牺牲品
虽然环境逼着你要冒一定的险，但并不意味着你能没有底线。
我在做联想的时候，给自己画了一个底线，其实挺起作用的，这个底线就是，我不在改革中犯错误。最开始这句话是：不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听，就把它改成：不在改革中犯错误。这句话，还是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的时候强行去改造环境，那一定会头破血流。1984年和我同时起步办公司的有好多出名的人物，好多出名的企业家，但今天还在位的不多了。这些人其中有相当一批是没有把这个问题把握好。你拿褚时健本身来讲，他也属于这种类型。
高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理，重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。对年轻同志在环境认识上的建议主要是，一个企业在成活的时候，会受到方方面面说不清的压力，这些东西如果单个来的话，还能应付。有时候连续出现或者叠加在一起出现，就会有要死要活的危险，这种情况曾经发生过。但是大多数的情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来，这个企业可能就要受不了了，我就要受不了了。
对于企业的发展来说，周边的环境也极其重要。对一个鸡蛋孵出的小鸡来说，37度半到39度的温度最为合适。那么，40度到41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢，我想生命力顽强的鸡蛋还是能孵出小鸡来，但到了100度的温度一定不行了。对企业来说，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就在研究自己周围的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力以便顽强地孵出来。
如果大环境不好，求助于小环境，小环境不好，试图改造小环境，改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。
◆我们用拐大弯的方式解决产权问题
在1987年前后，吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造，但我没有找他们，认为时机不合适。这和开车拐大弯是一个道理，开汽车到一个地方急着拐，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去。
直到1993年，我们觉得时机差不多合适了，所以向中科院提出改制，实施员工持股。虽然没能一步到位，但拿下分红权也是一个进步。
我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。
举个例子，如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做的呢？关键是我们在从科学院拿到35％的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢？当对空饼进行分配的时候，不容易产生矛盾；但当真的饼放在这儿的时候，而且是价值增长得很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，我们可以只就分配的原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。
这批分红我们并没有贸然分掉，直到2001年，企业股份制改造的风气又起来了，当时准备拿联想做试点，由财政部、科技部、北京市牵头进行改造，财政部认为不能让国有资产流失，让我们拿钱买35％的股份。后来，经过评估，联想当时的净资产在打七折之后是四五个亿。哪个企业的员工也买不起，我们买得起的原因是分红一直没有动，当时就想拿这笔钱买下我们的股份。
所以这个就是事前要看好，然后再拐大弯来做，它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老抱怨。
在中国目前的环境下，很多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往就是这个环境关，每当遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去。实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要，至少认识得还不够。
◆我们正处于历史转折点的时代
我觉得我们现在正是历史转折点的时代，所谓转折点就是我们回过头去看，鸦片战争后一百五十年，中国人生活在痛苦、贫穷交织的日子里。三十年前，中国开始了改革开放，开始走向兴盛、走向辉煌。回头看过去是痛苦，往前看可能是辉煌，那么在这个点上，连接这个时段那就是一个转折点的时代，这个时代可能在历史长河中记载的是非常短暂，但是我们恰恰生活在这一瞬当中，既然是转折点时代，那就有可能向好的方向转，也不一定向好的方向转，或者不好的方向转。改革开放也未必是一片的前途光明。
我想多数都是在中国、在地区有很大影响的企业，虽然可能在年龄段上有不同，在企业的规模、行业运作方式上有很大的不同。但是有一点我觉得是一样的，就是我们每个企业都有一个明确的愿景，往哪个方向发展，企业家自己都有很高的需求，在我�