该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外
行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下
级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担
更多的责任，领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫
不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻
炼。
当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，领导者
至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任
免权；
监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权，不
宜下授。
领导者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正
确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的
检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
干部特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过
自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，领导者应该充分信任他们。
授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好
工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。无
数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神
鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一
种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，
他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使
授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，
二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代疱，包办了下级的
工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业
务，甚至听信馋言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下
级进行创造性的工作。
作为领导者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在
一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，
不能出了成绩是领导有力，有了过失即下属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不
一，否则下属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领
导者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，
放手让他们工作。这才是作为领导者所应有的风格。
卡耐基认为经营领导者对下属的功过，一定要赏罚分明。
只有这样，才能激励先进，鞭策后进。但“赏不可不平，罚不可不均”，“赏不可
虚施，罚不可妄加”。用人之道，要鼓励竞争。不能大家彼此彼此，相安无事，一旦有
人作出了贡献，不但不赏，还有非议，“枪打出头鸟”，明里暗里打击。在这种环境中，
真正的人才无法脱颖而出，出来了也会被压下去；
而那些平平庸庸者却不仅不罚，还能长期踞于要位。所以领导者不仅自己不能嫉贤
妒能，而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。要鼓励竞争，为用人所长创造良好的环境。
我国是礼仪之邦，具有许多优秀品质，但由于传统文化的影响也使我们染上了中庸
之道的弱点，其表现就是有相当数量的人随大流、怕出头，嫉妒、眼红，反对冒尖，甚
至打击冒尖；什么“木秀于林，风必摧之”，“出头的椽子先烂”、“人怕出名猪怕壮”
等等，竟成了至理名言。这种中庸思想严重地阻碍着人们才华的流露。百事不干当然无
错可犯，但冒尖的能人，实干家出点小错总比那种无能之辈和不求进取的“维持派”强
得多！一个领导者其下属中冒尖的能人越多，他所领导的事业就会充满生机和活力，所
以领导者要极力爱护、鼓励、引导、教育他们，为下属开展竞争、追求上进创造机会和
条件，只有竞争才会出尖子，鼓励竞争才会使我们的事业龙腾虎跃。在竞争面前，没有
后门可言，没有论资排辈之说，没有打不破的垄断，一切都凭真才实学。如果各行各业
的领导都能通过竞争发现人才，我们的事业就会更加兴旺发达。
卡耐基认为，发现人才固然重要，但培养教育干部也是经营中的重要方面，是爱护
干部的具体体现。对干部只使用，不培养，是领导者缺乏战略眼光的表现，也是领导者
的失职。
培养和提高干部要根据实际和可能，通过多渠道，多种形式进行。工作实践也是一
种培养教育的方式。给下级压一定的担子，使他们得到锻炼，从而提高工作的能力和效
率，这是一种常用的培养方法。日本经营管理专家士光敏夫认为：
“在出人才的工作单位，往往工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每
个人干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的
环境。”士光敏夫认为这样的环境是容易造就人才的地方。
但光有这些显然是极不够的，还要通过在职或离职学习，使干部经常、定期地得到
系统的理论学习和业务训练，把理论和实践结合起来，不断提高自己的能力和水平，以
适应现代化管理的要求。这才是真正的爱惜人才。在现代化生产条件下，科学技术知识
发展得极快，知识陈旧的周期大大缩短了。国外有人统计，十八世纪的知识陈旧周期大
约是80～90年；二十世纪的知识陈旧周期一般只有5～10年。在这种条件下，必须加强
对人才的“继续培养”。可是在我们的一些厂矿企业、机关单位，甚至教学、科研机构
中，一些负责同志对此却几乎没有认识。干部、职工要求利用业余时间学习、进修，居
然被斥责为“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”，表示“不同意”、“不
批准”。对这些领导同志，必须采取有力措施，促使他们学习，使他们成为现代化建设
事业的促进者。
现代化的社会生产需要管理者不仅熟悉自己管理范围内的专业知识，而且必须具有
广博的知识。既能注意到“细节”，又能照顾到“全面”；既能重视当今，又能放眼未
来；有组织能力，有战略头脑，有丰富的与管理有关的各种知识。即使原来是“很有知
识的人”，在走上新的领导岗位后，也应该经常“补课”，补充新的知识。
肯尼思·布兰查德在总结企业管理的经验时说过：作为经理，必须“每天抽出一分
钟（经理的象征）时间来注意一下我们所管理的人，并认识到他们正是我们最重要的资
源”。
而人事管理的主要任务就是通过各种手段把每个职工的积极性充分调动起来。
影响人的积极性的因素是极为复杂的。马斯洛学说告诉我们，人的积极性与需求的
不满足有关。而需求之间又存在着满足、它与能产生激励效果的需求步步提高有关。赫
茨伯格的双因素激励学说也与此大同小异。北水之战的例子就是人为地造成安全感的破
坏，使此项需求突出强烈，产生激励的效果，调动了全军将士的积极性。当然这仅仅是
管理学上的范例，在现代化管理领域，由于生活水平的提高，安全得到了保证，所以人
的激励要求呈现出层次提高、各种因素交融的复杂情况，远比矛盾高度突出的暂时难以
处理，这是自然而然的。因此，每一个管理人员都必须在管理实践中充分灵活地予以掌
握，切勿忘记，管理是艺术，管理艺术的要旨之一就是理顺纷纭复杂的人事关系。
调动人的积极性要从三方面着手。其一，挑选人材，这是合理用人的前提；其二，
善于用人，使得人尽其才；其三，着眼未来，重视培养人材，这是事业发展的首要因素。
卡耐基总结了经营中用人之长的选人原则。在现实生活中，人们往往存在一种偏见，
认为一个称得上“人才”的人一定要具备超人的素质：他应该头脑敏捷、工作认真、品
德高尚、心底善良、才华出众、学识过人，有非凡的魄力、又有实际工作能力。的确，
这样的人实在太好了，以致于根本无处寻找。而且，如果和这样一位冰清玉洁的超人一
起工作，一守会非常不舒服的。一个管理者如果抱定非此类人不取的信念，他将始终是
孤家寡人。只要用人之长、避免其缺点发生作用，就完全可以取得事业上的成就。
陈平盗嫂，刘邦仍用以为相；韩信多变，不失大将之位。
苟能和其长，何必计其短！当然，这并不是说一个人只要有才干，就可以保留其缺
点。
如果说管理是一门艺术的话，那么用人则是这门艺术中最为复杂的部分。也是一名
管理者能够充分施展才干的领域。
但是，每个管理人员在大展鸿图之时，必须随时在头脑里铭刻着这样一条准则：不
论采取什么方法，都必须以调动人的积极性为目的，而为了调动人的积极性，则可以采
取任何手段。
不能仅按照事业的需要设置那种所谓合情的、但没有一个人能够胜任的职位，否则
“有幸”得到这类职位的下属将埋怨他的上级“有意与我过意不去”，也就谈不上积极
性，更无法达到预期的目的。道理是浅显的，然而要区别哪些是合理的职位、哪些是不
合理的就不那么容易了。这需要有丰富的实际工作经验，在大量研究工作基础上方能得
出结论。有位著名的军事家曾经说过这样一句话：“作为一个指挥员，要使下级感到他
们上级决不会要求他去做那些若是他自己处在下级地位也不会去做的事”，也许这句话
可以作为我们设置职位或布置任务时的参考。
美国管理学家德鲁克指出了现实存在的一系列“坑人”——不合理的职位。例如在
现代的国际性大企业中专管国际业务的副总裁就是这样的职位，当国外分公司的产销业
务成长到大约总公司产销总额的五分之一以上时，如不按产品类别或按市场的社会和经
济背景（如发达国家、发展中国家等）来调整组织，使几个人分担这项工作，则公司是
不可能找出一个能够独立完成此任务的工作人员的。
当职位设置合理的时候，当被管理者认为自己完全可以胜任这项工作的时候，才可
能产生一定的积极性。
选择人才要用人之长、不计其短，这并不意味着对缺点视而不见，而是要根据每个
人的特点安排在合理的岗位上�