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微软从不强求员工墨守规章制度，尊称正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。公司强调的是技术以及产品推出能力。微软的一位开发部门主管戴夫·穆尔评论说：“在我们公司官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。” “微软开发部门的一个重要特点便是各个开发组内部的权力分布状况更多的是每个人的力量和能力的反映，这决不是千篇一律的俗套……我们公司的管理制度是很有伸缩性的。”微软的高级经理们认为，如果雇佣了很优秀很合适的人才，权力会自然地向他们集中，自己这个主管会主动去适应这种结构。
根据最近的一项针对全球一流企业的组织研究结果表示，尽管他们的规模、管理风格、行业和地理位置各异，但这些组织都具有能达到优秀业绩的三条标准：1、以才干驱动业绩；2、重视员工的敬业程度；3。 顾客忠诚度高，回头客多。
所以网罗和任用那些高素质、有特长的员工的目的就很清晰了，就是为了打造强大的高级企业。这里所指的“高级”，除了指有良好健康的资金实力和硬件设施之外，更多地指现代企业竞争中最急缺的技术、管理和文化的先进性。
盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条：对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情；与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。
凭借这些基本的原则，盖茨可以很轻易地甄别出公司的明星员工。当然不外乎那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们创造、发展企业的核心技术，建立和推动企业的技术和管理升级，扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益，务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。
微软每年都会在它的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。“如果你想寻求职业的发展，请到微软来，这里会给你一个舞台”。当然，对待明星员工，首先考虑的就是为其准备个性化的食谱。一方面想办法扬其长避其短，保护其在某领域内的创造力，另一方面弱化他们的负面作用，弥补其短处。
从文化上看，产品创新业务侧重为员工而非客户服务。产品创新业务会不惜代价吸引并挽留人才，通过这些人才来产生最好的产品或者服务。产品创新业务鼓励革新，并尽量减少行政事务上的麻烦，以防挫伤创造型“明星员工”的积极性，防害他们的创造效率。所以小公司在产品创新上，自然会比大型官僚机构更富创新性和灵活性。
在微软公司的一些亚洲办事处，经理们在面试应聘者参考的一些彩色卡片也是微软用来识别明星员工的法宝。这些卡片根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。
而这些才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。同时，这些才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。
这种卡片不仅应用在微软的招聘工作中，使公司能够招到高素质的员工队伍，而且也应用于职业发展和接班规划。这种才能工具使得微软公司得以“更为成熟地培养员工随着业务发展进行管理的能力”。
微软还通过一套工具，让每个员工加入公司之后可以找到跟他职责相同的人，这个人可能在美国，可能在欧洲，他们互相拜为师徒，然后他们成为网上一种虚拟师徒的关系，这个师傅无论在哪里都可以指点他，这个人会得到很大的帮助。这种方式可以有效培养更多的明星员工。
当然盖茨在这个基本标准的基础上还注重利用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。通过重点培养和激励这20％的骨干力量，来带动企业员工的积极性和创造性，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
合作是你成功的起点
在长达三十年的发展历程中，微软公司已经给人们留下了这样的印象：在市场上以大欺小、在法庭上争强好斗。但是从2002年开始，它在公众的心目中，形象逐渐好转起来，在法庭上的形象也开始柔和起来，它一直在积极地寻求和解尚未了结的官司，并为此掏出了50多亿美元。寻求合作共赢成了微软的基调。
微软奇迹般的转折让很多人大跌眼镜，但又是在情理之中。就如一位业内人士所言，大家都处在产业链里，只是上下游的关系。现在的商业关系是既竞争又合作，不能纯粹地讲谁是谁的朋友，也不能简单讲谁是谁的敌人。只有善于合作才能在市场博弈中谋求到利益的最大化。聪明的盖茨自然不会不明白这一点。
在长达三十年的发展历程中，微软公司已经给人们留下了这样的印象：在市场上以大欺小、在法庭上争强好斗。但是从2002年开始，它在公众的心目中，形象逐渐好转起来，在法庭上的形象也开始柔和起来，它一直在积极地寻求和解尚未了结的官司，并为此掏出了50多亿美元。寻求合作共赢成了微软的基调。
微软奇迹般的转折让很多人大跌眼镜，但又是在情理之中。就如一位业内人士所言，大家都处在产业链里，只是上下游的关系。现在的商业关系是既竞争又合作，不能纯粹地讲谁是谁的朋友，也不能简单讲谁是谁的敌人。只有善于合作才能在市场博弈中谋求到利益的最大化。聪明的盖茨自然不会不明白这一点。
2004年年初以来，微软的名字频频与中国上市公司联系在一起。据不完全统计，和微软有过合作“绯闻”的至少也有五六家，如四川长虹、创智科技以及上述的浪潮信息、浪潮软件等，就连中国石化也曾经“榜上有名”。
资料显示， 4月下旬，创智科技率先披上“微软”光环。公司与微软在北京签署合作备忘录，双方决定建立全球战略合作伙伴关系，在人才培养及培训认证、软件开发、市场营销、企业协议及国际项目等方面进行全方位合作。
6月下旬，四川长虹与微软的跨国联姻计划终于浮出水面，长虹当时的CEO倪润峰与微软全球副总裁、大中华区首席执行官陈永正在成都正式签署了战略合作协议。 不久，以旗下上市公司浪潮信息和浪潮软件为主体资产的浪潮集团又被微软相中，双方在山东签署全球战略合作伙伴备忘录。
此前，盖茨在访问中国时多次公开表示，微软公司将全力支持中国软件行业的发展，利用中国巨大的市场潜力和人力资源，为中国和微软创造一个双赢的局面。盖茨说，1998年前成立的北京研究院取得了远比预期好的业绩，很多研究成果都已付诸产品生产，由于存在广泛的合作机会，微软设在北京的中国研究院被提升为亚洲研究院，并扩大规模。他还透露，微软将与中国厂商和电信部门进一步合作，共同开发手写电脑、可视电话等新产品。
不仅如此，微软中国还在2002年与中关村科技股份有限公司、四通集团等中资公司共同成立合资企业――中关村软件公司。微软在这个注册资本1亿元人民币合资公司中占有19％的股份。微软在这次合作中表现出的新精神、新思路就是通过这种合作，全面支持中国发展独立、拥有自主知识产权的软件产业，并以技术、管理、人才培训和境外市场开发等方式，支持这些中国企业进入国际软件市场。
合作成了微软在中国事业起步的新起点。在此之前，微软耗费10年光阴在中国市场拼命打拼，微软中国的收入在微软全球销售中占到的份额仍然不值一提，在亚洲不但比不上日本、韩国，甚至在中国内地也只能排行老七。不成器没关系，几乎所有的500强企业在中国做的都是“打持久战”的准备，问题是微软中国一贯重视的品牌声誉在中国成了霸权、垄断、安全隐患、政府采购失利、渠道积怨等负面消息的代名词。
微软中国，这个在美国总部以外功能最为完备的子公司，显得有些水土不服。最尖端的技术，最精英的员工，最熟悉的软件，一切是如此完美，但微软却仍旧是一家让政府、让公众觉得“生分”的公司。
盖茨十分希望能将中国市场纳入微软的全球发展计划体系，但是却始终缺乏一套符合中国实际的战略方案。在其他国家一贯实行的行销策略在中国却走了样，变了形。微软中国的总裁始终摆脱不了“十八个月厄运”的摆布，杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏等走马灯似的换帅始终没有让微软在中国长驱直入。直到有一天，盖茨终于意识到只有实现同中国软件业的共同发展，实现双赢，才是在中国发展的惟一出路。
突然多起来的广告；频繁的赞助活动；和政府、媒体的亲和态度……微软（中国）在悄悄变化。盖茨和微软这个曾靠打击盗版赚取利润的垄断者，在中国突然低下了“高贵”的头颅。微软头顶上的天日开始生变——微软的对华政策和形象开始了一场不露声色却又具连续性地转变，而这一切都显现出十足的中国特色。
在2002年和2003年，前微软中国总裁唐骏一手促成了微软高层3次访华。2003年2月28日，盖茨访华，会晤了中国当时的最高领导人，和中国政府签署了“政府源代码备案计划”协议。这使得中国成为全球第一批签署这个协议的国家。根据协议，中国政府及其指定的备案单位以可控的方式查看微软 Windows源代码以及相关技术信息。这一度被中国舆论认为是微软首次向中国靠拢。
在唐骏的主导下，中国与微软的合作蓬蓬勃勃地开展了起来。先后拟定的协作方案包括“长城计划”、“军乐团计划”，以及最为中国在意的，涉及金额超过62亿元人民币的《加强软件产业合作的谅解备忘录》。 而且，微软在硬件制造向中国的转移过程中体现了较大诚意。包括全球销售的XBOX游戏机、鼠标、键盘、游戏手柄等硬件产品的生产已转移到中国，这些项目的外包额在2003年就已经达到7亿美元，而原来承诺到2005年内外包6亿美元的硬件产品给中国企业，微软超额完成了原先的承诺。
于是冰块开始融化，市场的大门开始慢慢开启。从2002年年底北京市对办公系统软件实施统一政府采购开始，微软全线溃败输给国内软件供应商开始，到具有强烈政府背景的中软总公司与微软签署战略性合作协议。微软已经撬动了通往中国政府的大门。于是，在中软与微软签约仪式上，开玩笑“一直不敢来”的北京市副市长范伯元还是让他给请来了。尽管如此，在微软重大�