标不正确，问题往往就出在对未来的认识存在误差。明明条件不成熟，发展趋势不客观，还要求群众一 条道走到黑，结果不是为群众竖立旗帜，而是带进了死胡同。
其次，在目标方向确定的基础上就要制定科学的规划。规划师为实现目标所做的安排，是关于实现未来目标的行动方案。规划的制定比目标更细致、精确一些，主要是依据对未来人、财、物等各种因素的预见进行的，充分考虑未来系统中的各个要素及其相互作用，以及各个方面、各个环节的有机配合。“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”许多领导者无往不胜，其中很重要的一点就在于善于根据未来的各种可能性制定行动规划。
再次，做到以上两点，就可以掌控全局，使得所辖制的群体未雨绸缪。忧患意识一直是人类社会的必备思想。任何人在工作生活中，多少总会遇到一些困难，一些风险，这是不以人的意志为转移的。如果事先一无所知，就会感到突然，手足无措；而如果事先有充分的认识和估计，就会有心理准备以及相应的承受力，勇于迎接挑战，及时调整行动，以退为进，渡过难关。
在市场竞争中就是这样，一个领导者能够带领企业抓住市场机遇，推出一个好产品，一两年、几年内赚点钱并不难，难的是十年、二十事年、更长时间还能立于不败之地。这就需要领导者拥有预见能力与战略意识，抓住机遇，以发展的眼光构筑特有的企业文化、经营机制与竞争策略等，确立自己的核心竞争能力，因此长盛不衰。
第二节 科学分析的预见力（3）
而领导者如果缺乏高瞻远瞩，没有预见能力，凡事不懂得或不愿意先作一些估计、判断，就好比“盲人骑瞎马，夜半临深池”，即使大难临头也浑然不知。
古往今来，也存在没有预见而获成功的领导者的事例，他们“临阵磨枪不快也光”，应付一时；但这种事例大都有其相当偶然、特殊的原因与条件，虽然可以一时得志，但往往不能持久。在绝大多数情况下，“不预则废”才是必然。没有一定的预见，一般都难逃厄运。
领导者高瞻远瞩，预见未来，跨越时间的栅栏，提前采取措施或者做好准备，这就需要有正确的思维方式和指导思想。培养预见能力，必须运用科学的思维方法。要善于进行超前思维，超前思维面向未来，是超越客观实际发展进程的预测性思维方式，发挥人的主观能动性。
未来不是现实，怎么能看到呢？其实就是要求考虑事情的未来过程，并采取相应措施。预见未来当然不能忽视历史和现在，但更重要的是思考可能出现的各种变化。不超前思维，就不会有高瞻远瞩，不存在科学预见。
1937年3月，非洲扎伊尔发生叛乱，这件事情对于远在亚洲的日本三菱公司，似乎没有什么相关。但是该公司的领导者却发现，赞比亚——世界级的铜矿基地，与扎伊尔相邻，说不定过段时间，铜产地将会受此影响，因此决不能掉以轻心。该领导于是命令驻赞比亚的情报人员密切关注叛军的行踪。
不久，果然不出所料，叛军向铜矿移动，并要切断来往交通，以便控制世界市场铜产量和价格，从中渔利。三菱公司总部接到这个情报以后，立即趁机购买了一大批铜，待价而沽。
当时的新闻媒介对此根本毫无反应，而铜的价格也没什么波动。
后来，每吨铜的价格果然狂升，三菱公司因此大赚了一笔。有超前意识的领导者具备敏锐的头脑，能够望到千里以外，赢得事业的成功。
在此之外，要见微知著，对未来的预兆有敏感性和洞察力，勤于思考，不断探求。事物都有一定预兆，即在其或长或短的产生与变化过程中一般都要表现出一些征兆或迹象。“山雨欲来风满楼”的“风”，就是雨即将来临的预兆；“黑云压城城欲摧”的“云”，就是“摧”城的预兆。事物变化前的预兆，有的很明显，有的很隐蔽；有的持久，有的短暂；有的反复出现，有的仅此一次；有的同时出现，有的交替出现，都为人们预见未来提供了线索。领导者只要善于观察、分析，及时觉察、捕捉，就可以推断未来。如果对任何预兆都麻木不仁，不要说将来，就是眼前也十分盲目被动。人类历史上重大发明和发现，无不是在反复思考、探索、试验、最终发现规律与真理的过程。人类只有敏感于身边发生的事情，经常思考、勇于实践，洞察其中，才会发现事物的规律。
在英国人哈雷之前，人们对彗星总是感到神秘莫测，认识上有很大的盲目性。而哈雷这个有心人，从1682年开始，广泛收集前人关于彗星的大量记载资料，用20多年的时间研究探索彗星的运行规律，终于发现历史上多次出现的彗星原来就是同一颗。
同时，哈雷计算出彗星围绕太阳运行的周期是76年，并据此大胆预测下次彗星出现的时间是1758年或者1759年。开始的时候人们怎么都无法相信，觉得这个英国人一定是痴人说梦。
第二节 科学分析的预见力（4）
但是在哈雷死后不久，人们在1759年3月13日，又一次看到了这颗拖着尾巴的彗星。
在实践中，对于同样的事物，有的领导者视若无睹，无动于衷；而有的领导者则非常警觉，预料到某种重要问题，这就是敏感性。同样的信息，不同的领导者可以分辨出不同的价值。有的局限于一处，狭隘短视；有的却广开思路，延伸思维，迅速采取措施，这就是洞察力。如果什么问题都非要等到事后，事态已经昭然若揭时才知其性质、趋势，才采取行动，这样的领导者恐怕谁都可以当。孙子把敏感性和洞察力视为将领要有预见力的必备条件，也就是说领导者应该对各种预兆有高度的敏感，慧眼独具，表现出高超的预见能力。
要善于从现在与未来的各种联系中寻找认识未来的途径。未来虽然不等于现在，但是未来的发展，离不开现在，与现在存在一定的关系，要找出和认识这种联系，分析他们是属于连接性的、因果性的、还是相似性的；分清事物之间的过去、现在和未来，原因、结果，差别和相同，同时要做好实际调查研究的工作。作为领导者，要注重实际的重要性，听取多方的声音，报喜的话要听，报忧的也要听，有名的言论要听，无名小卒的意见也要注意。
当戴高乐还是个小人物的时候，他就预见到法国在不久会遭到德国法西斯的入侵。
那是1931年，戴高乐从营长升任为最高军事会议秘书。当时的法国还安静地沉浸在和平中，对急剧变化的国际局势和将来的战争缺乏研究，对德国法西斯势力估计不足，对自身急转直下的安全状况缺乏敏感、警觉。政府里新来的名不见经传的少校很快就显示出比其他官员的预见才能。他准确地分析、估计：由于内燃机的发明，国际形势正在发生变化。
他指出机器掌握着命运，它改变了人类的生活，也即将改变战争。在未来战争中，拥有先进内燃机装备的精锐装甲部队将是胜利者。
然而，这一精妙的见解却没有被法国当局重视。
六年之后，德国法西斯进攻法国，事实证明戴高乐的预见完全正确。法国为此付出了沉重的代价。
预见不是毫无根基的幻想、遐思。它必须遵循实际，从现实出发，推断未来。领导者一定要面对现实，正视现实，不能想当然。未来是现实的延续和发展，只有认识现实事物所存在的多种发展趋势和状态，才能达到预测未来的目的，把握各种可能出现的趋势和状态。
任何事物，都有它的过去、现在和未来，掌握了现实的规律，就可以依此推断未来。同时，必须坚持群众路线。这是我党屡次强调的。人民群众是国家的主人，是组织前进的力量，是集体发展的基础。要根据实际的需要，建立领导、群众、专家三项结合的预测队伍，集中群众的智慧，才能搞好科学决策，实现科学的领导与掌控。
第三节 随机而动的应变力（1）
机遇之于成功者，就像蛋之于鸡，没有蛋就没有鸡，有了鸡又生出更多的蛋，如此循环下去，把握每一个机会，成功者就会越来越掌控自己的人生、掌控事业的局面，获得更多的财富和价值。关键是要抓住最先的那个机遇。成功者的第一桶金往往是辛酸的，而且带着偶然性。
其实，一个成功者的出现，不仅是他个人智慧的结晶，还是一个时代的产物。哪怕他本身的能量相当于一个原子弹，如果没有发射的条件，那就和一堆废铁没有多大差别。苏格拉底说：“最有希望的成功者，并不是才干出众的，而是那些最善于利用每一时机去发掘开拓的人。”机遇是很重要的，同样的做法，当年的他能够成功，现在的你再做的话，可能结果就不一样了。
很多人以为机遇是可以重复的，今天抓不着，明天再来。其实，机遇往往是唯一的、偶然的、机不可失时不再来的。虽然事物是螺旋式上升，波浪式前进，但是这波不等于那波，每一个时期的机遇都是特定的，都是不同的，长江后浪推前浪，成功者就是每一个浪尖上的舞者。
话说回来，我们都听过“猴子掰棒子”的寓言，我们都会笑那个猴子太傻，最后好的东西都没得到，可是换做是你，又会怎样？太多的棒子摆在面前，形成了诱惑、干扰。只有一个棒子的时候，你会仔细剥开来细细观察；两个棒子的话，你就会放在一起比较；要是满眼的棒子，你就很难分清谁是谁了。高矮胖瘦相差无几，但是掰了这个就要放弃那个，你到底要哪一个呢？
人往往觉得已经到手的不是最好的，凡是有机遇路过，都想要一把抓住，创造一个奇迹。其实，真正的机遇并不多。万事开头难，千辛万苦地开了头，却不能坚持下去，一辈子都在追寻，一辈子都在选择，等到发现时候已晚，才像那个掰棒子的猴子，随便对付一个了事。所以，一定要把一件事做透，这是成功的人生捷径，千万不要以为机会遍地都是，人一生大量的活动其实都是在做铺垫。铺垫是一个由量变到质变的过程，这个过程是漫长的、艰难的，而真正起作用的也许就那么几次。当你抓住一个机遇的时候，再难也不要松手，坚持下去，完成这件事，就奠定了一生的价值。重要的不是决定做什么，而是决定不做什么。不做什么是为了等待做什么，一旦做出决定，就一定要把它做透。很多时候，决定不做什么要比决定做什么更难，放弃比抓住更需要决心。
现在都说人的内心浮躁，根本原因就是欲望太过强烈，向往的东西太多，凡事都想抓住。世上看起来可做的事情很多，但是真正能够做好的却很少，一生做好一件事，只要真正做好了，也就足够了。
股神巴菲特从11岁开始买第一支股票，现在70多岁了，仍然在股市中奔走，他并不是世界上最富有的人，排在他前面的，还有好几个。巴菲特肯定也知道做软件很赚钱，但是他肯定不会去做，不管股市如何风云变幻，他都吊死在这棵树上了。
任何行业、任何领域都是博大精深的，值得人们花费一辈子的精力去钻研和奋斗。任何一个大师级的人物，都只是自己那个领域内的大师。比尔·盖茨如果�