幕埃溃庋唤鼋饩霾涣宋侍猓訡和自己都是伤害，而且以后自己还要与撕破脸的C共事，这让他极度恼火。
分析：
任何一个机构、企业中都有这样那样的冲突，作为一个管理者首要问题之一便是处理这些矛盾，使之不至于造成阻碍，暴露矛盾在某些时候并不是坏事，如果不计后果的莽撞行事，则有可能使所有人陷入人际冲突的泥潭。
案例中的B、C之间有矛盾，但是B采取的是暴露矛盾、避免冲突的比较柔和的方法，这么做是有道理的，首先B知道整件事并不是由C工作的疏忽导致；其次B、C两个人的合作关系比较密切，一旦产生冲突，两个人都要承担冲突的后果，而且很显然B不是那种什么事情都能忘记的人，令人感到尴尬、不快的事情给他留下的印迹尤其深刻。
B希望尽量避免针对具体人、具体事件的冲突，试图借助高层M与F的对话，通过对体制和机构调整或者其他的更加有效的措施来解决问题，但是他没想到M居然跳出来跟对方“挑衅”，不但如此还把自己推到了冲突的最前线，让自己直接面对C甚至是C的上司，担当起挑起冲突的角色。
糟糕的是他把自己放在了受害者、问题解决者的位置，而且完全不会在事后承担冲突的后果（对方不会把他怎样，他也不用与受到伤害的C共事）。
更让B感到生气、为难的是，身在M麾下的自己，为了保住上司的颜面，只能硬着头皮为M背起了黑锅，而且M似乎并未意识到这一点。
冲突的产生和矛盾的产生一样，有时候是不可避免的，问题是冲突后后果由谁来买单，如果挑起冲突又让自己的下属来承担后果，特别是让下属面对矛盾另一方中比自己级别高的人，这对于任何人来说都是糟糕透顶的感受，而让属下在撕破脸以后还要与对方共事，这令很多人难以忍受。
长此以往，下属会认为——上司是个没有担当、不敢负责的人，不值得相信。
一个糟糕上司要比糟糕的环境更令人难以忍受。
抛开道义、责任，即使单纯从功利角度讲，保护下属也是作为上司应该做的一件事，毕竟下属工作的好坏直接影响上司的业绩。
操作方向：
冲突是并不一定都是坏事，就如同情绪的释放一样，有时候会收到意想不到的效果。
但是，当冲突涉及到自己的下属时则需要格外注意：“冲锋陷阵”和“充当炮灰”是截然不同的两码事；虽然任何下属都需要承担一定压力，但是工作量、技术更新、工作能力方面的压力一般可以转化为良性的动力，而来自人际关系方面的压力却很难“消化”，大多时候会把人逼入角落。
不要让下属承担本该属于上司的责任。
保护下属，为其创造一个相对开放、安全、有良性压力的环境是身为管理者的职责。txt电子书分享平台
隔层下属和其他部门的员工
责备隔层下属或者其他部门的普通员工
因为很容易受到外界的影响，成就型管理者的情绪波动一般很大，情绪比较激动的时候，往往不假思索的跟着自己的情绪做出一些很情绪化的事情来，而这些行为在不同的下属中引起的反响也是不同的，有的不以为然，有的则非常在意，有的甚至会火冒三丈，而面对暴怒的下属，继续发作显然会闹得更僵，马上软化又让很多人觉得面子上挂不住，这真是个两难的局面……
案例1：
“何”是某*的CTO，他得到报告——因软件研发部的某程序员失误，导致了严重的投诉，他非常生气，立刻把那个工程师叫来，当这着软件研发部经理“童”的面很很的训斥起来。
当然他说了许多过分的话，但令他没想到，“童”忽然开始言辞激烈反驳他，愤怒地指责他不恰当的言辞，并且把责任揽在自己身上，表示自己会承担责任，同时也指责何没有一个领导该有的气度……
何虽然非常生气，但是他还没有完全失去理智，看见童一副针锋相对的样子，他觉得冲突下去只会把事情弄到不可收拾的地步，于是强压住火气把两人轰了出去……
但是刚刚离开何的办公室，童便对着自己的下属大发雷霆，甚至骂的比何更加难听……
分析：
虽然管理者比起普通员工要拥有更多的权利和义务，但同时，在权利范围内却多了更多的禁忌和约束，原本做为普通员工可以做的很多事情反而不能做了（比如发牢骚、说些不负责的话、发脾气等等）。
这并不是说身为一个管理者没有权利做这些事情，而是一旦身为管理者，掌握的资源越大，行为产生的影响力也就越大（破坏力也越大）。
直接与隔层下属PK，这种情况很有点像是《鸿门宴》中的情况，作为隔层下属，必须顾及上司的利益，而且跳过自己的直接下属与隔曾下属直接PK，这无异于让隔层下属承担自己上司的责任，他必须背负两个级别的责任、面对一个完全不能与之正常沟通的强大对手，根本没有说话、申辩的余地……这真是种糟糕的感受，恐怕大多数人都会觉得——这次死定了！
而管理者的这一举动，无意将自己的直接下属推到了尴尬的境地。
因为这样一来，便剥夺了他作为下属他为本部门的错误承担责任的义务，同时也剥夺了他作为上司维护下属、为部门创造安全环境的义务。
此时的他若不出面则会失去下属的信任，若出面……则必须冒着得罪上司、丢掉饭碗的危险，在一个森严的封建等级制度持续了数千年之久，且特权现象依然随处可见的国度里，很少有人愿意同拥有权利的上司正面冲突，毕竟大多数人都是普通人（驱利避害是我们的本性），不能指望所有人都是勇士或者智者，能面对一个冒着火光的“魔怪”……
虽然因为害怕而没有站出来，但这并不等于他意识不到自己的怯懦和恐惧，带着这种怯懦、面对代替自己受过的下属……那种感受想想就觉得难受，假如他恰好是“质疑型”，并且不了解自己恐惧的根源是出于个性而非人品，那么他将很难摆脱良心的谴责，那种恐惧会像梦魇一般如影随行，为了摆脱这种恐惧，他也许会采用一些极端的手段，而手段是否恶劣就要看他的道德底线了。
看上去，管理者这么做无可厚非，既给下属留了面子，出错的人也得到了教训，但是实际上不但同时羞辱了两个人，还在他们之间埋下了不信任的隐患，特别是当被管理者斥责的人是“质疑型”员工的时候，对自己的上司产生不信任几乎是肯定会发生的事情……
但是不愿意直接对抗的普通人里面往往不包括领导型的人，因为他们的沟通方式就是——冲突。
他们喜欢冲突、喜欢他们认为的“公平、公正”、喜欢扮演正义斗士和保护者的角色，而且在争斗中他们往往会不断攻击对手的弱点，直到打败对手或者被对手打败，一旦发现对方不够公平，他们会立刻变身成为正义斗士，挺身而出对抗“邪恶”，目标直指“敌人”的弱点，用义正词严的态度告诉“敌人”——你是多么的该受到惩罚……
这个时候，恐怕任何人都会感到火大，高高在上的管理者面临了选择——是拿出上司的威严与他对抗到底（但我怀疑这是否行得通，因为通常被他们拿来攻击的借口总是有些道理，或者被攻击的弱点总是致命的），还是变成一个“怯懦”的普通人，这样一来难题就被他丢了回来，管理者无疑是被下属摆了一道……
操作方向：
出错？是下属的问题，承担后果？是下属的责任和义务！
骂人？可以！但要选对对象，如果让下属担当不起，则是管理者的问题了，如果拆下属台……没人说不可以，但要冒失去他的风险，也许……找到时机摆你一道也说不定。
骂人之前，先想想该骂谁？怎么骂？只要不影响上下级关系、不影响解决问题的积极性和实际效果，怎么骂都没关系！
上面动动嘴下面跑断腿
案例1：代替我答应一件我根本无法完成的工作
“廖”是某软件公司的研发部经理，他最近很是郁闷，本来应该3个月以后才能完成的项目，而自己的上司却在一次会议中答应客户1个月完成，这使得所有人不得不全员加班，更糟糕的是客户突然提出了一些要求，使得原本已经进行了大部分的工作不得不做出巨大的调整，要按期完成几乎成了不可能的任务，所以他们只能靠牺牲质量来完成工作，但是也因质量问题，该项目最终以失败告终。
更让廖觉得无法忍受的是，这已经不是陈第一次这么做，自己的下属因为这些无效功既疲劳又气馁，他不得不艰难地一次次鼓舞大家的士气，但是每当大家振奋起来后，面临的事情总是一程不变，陈又会把一件无法完成的工作丢给他们……
分析：
人的大脑是个既高速又复杂的精密仪器，是任何计算机都无法比拟的，以至与我们现在和在未来很长一段时间内都不了解它是如何运算的，他神奇的功能之一就是——直觉！
不用费力的收集数据、不用辛苦的分析事实、不用多费心的衡量得失，仅仅是靠感觉中最特别的一种——直觉，我们就能知道什么是正确的，这真是太神奇了！
成就型的人很擅长此道，也因为屡次尝到依靠感觉的甜头，所以也是很乐于依赖自己这方面的能力，但是很遗憾，虽然直觉和感觉并不是总那么准确的。
和所有精密仪器一样，我们的大脑也并不完美，有时也会出错——在特定的条件下会有错误的判断，比如：错觉！只是因为我们的大脑太过复杂，所以我们还不知道为什么回出错，所以完全相信知觉，有很大的风险。
所以对于依赖自己感觉做决定的人来说，风险更大。
还有一点也增加了危险系数：面对一大堆具体数据和琐碎的基础工作时，成就型偏向于把这些他们称之为：体力劳动的工作分配给其他人执行，所以，在做决策的时候，成就型管理者一般不会想得太细，即使他有时会想到细节，但是别指望他能系统、全面地涉及细节，差不多就先动手是他们普遍的特性。
但是能决定事件成败的，并不只有宏观的方面，某些细节也会起到举足轻重的作用，而这些往往容易被成就型管理者忽视，所以发声例子中的事情就不难理解了。
作为下属，特别是那些喜欢运筹帷幄、试图把所有导致失败的因素都扼杀在摇篮中的“质疑型”，对成就型管理者的这种“不过大脑”的特性（实际上也确实没过大脑）绝对难以忍受，不做任何准备、不把事情中的不确定因素全面考虑在内而轻易给出承诺，这会把他们逼疯，因为他们此时的感觉就仿佛自己是个无助的婴儿，突然之间被*地丢在冰天雪地里等死。
面对无休止的恐惧，自己又无能为力，做事又经常失败，还要为了失败而承担上司的责备（成就型管理者不太善于反思自己）……
“天哪！要杀了我就快点儿！别让活受罪！”这恐怕是他们最想说的话。
而事后，嘉奖也好表扬也罢，很多时候你会发现，这似�