【案例】
我们在并购过程中往往将企业视为独立的单元看待，但谁都不能否认人本身这个因素在企业互动时产生的作用，企业并购也会受到人性中的自私、贪婪、偏狭这些因素的影响。
上世纪70年代美国市场上兴起的恶意并购潮流就是人性贪婪膨胀的结果。当时流行一种做法，只要潜在收购者有投资银行出具的保函，能证明他们在筹集资金上高度可信，那么就可以进行收购。80年代后期美国许多小公司利用这种手法，开具银行保函用银行贷款来吞并大公司，在收购成功后再把大公司的业务拆分出售，所得利润一部分用于偿还银行贷款，另一部分就揣在自己口袋里。这种做法对企业经营的损害是非常大的，这些小公司完全不在意企业经营前景与社会责任。
对这些挤到公司门口的“野蛮人”，很多企业束手无策、任人宰割，但是吉列公司对待这些恶意并购就像是它生产的剃须刀片一样锋利，对恶意并购者给予狠狠的回击。
吉列前身是1901年在缅因州注册的美国安全剃须刀公司，因为在两次世界大战中垄断了美军的剃须刀片供应，迅速强大起来，并随着美军的足迹扩张到世界各地市场。战后，吉列开始多元化、国际化的发展过程，它目前主要盈利的业务除了剃须刀，还有家用文具、小家电、日化用品等。
强大的全球影响体系、健康良好的企业形象、充沛的现金流以及稳健的经营方式，使得吉列的市场表现一直遥遥领先于其他同行业公司，在很多恶意收购者看来，吉列的刀片就是财富收割机，奥林奇就是其中之一，他先后对吉列发起了几次恶意并购。1986年奥林奇在未征得吉列管理层意见的情况下，直接向吉列发出了每股65美元的现金收购要约；1987年6月发出了第二次收购要约，报价每股40。5美元；同年8月再次发出每股47美元的收购要约。这三次恶意收购均被吉列成功地挡回去了。
在对抗恶意并购的过程中，吉列除了强化自身管理、优化资产结构，另一方面又采取措施积极应对。
一、争取小股东的支持。吉列长期稳健的分红，使得小股东对不关心吉列长期发展的股东存在心理上的不认同。
二、重置股票收购规则，吉列设置了新规则，即只要超过20％的已发行股被恶意收购，那么所有股东都有权以半价购入新增股票，这就延长了恶意收购的时间，给吉列在遭到恶意并购时提供充足的谈判时间。
三、改变公司董事会选举方式，从1986年开始吉列将董事会结构改为交错形态，每一次都从12名董事中选4名任期三年的董事，这就限制了股东对董事会的控制权。
四、引入巴菲特这样的价值投资者。1989年巴菲特通过自己的旗下注资吉列，成为吉利第一大股东，坐镇吉列使其免遭恶意收购者的侵扰。
所有这些措施都帮助吉列逃脱了恶意并购者的狙击，进而实现企业经营的稳固增长。
第9页 ：
二十二贲（ben）卦
雷诺整合日产：效率与人情两手都要硬
【卦意小解】
噬磕之后是贲，贲就是纹饰，引申为仪礼和文化。贲卦的一个核心是强调刚柔相济，强调要关注文饰，但又不能太华丽，还需要有内在刚性的东西作支撑。
在企业并购中，两个企业间文化整合是极为重要的一件事情。这时候刚性和柔性的手段最好合起来用。
【案例】
雷诺和日产汽车合并成功的案例，就很好地说明了成功的文化整合带来的良性循环。
日产汽车公司是日本的著名的汽车制造企业，它一直走的是“技术立业”的路子，研发能力也是世界一流。但日产长于技术、短于经营，在上世纪90年代经过一阵快速扩张之后，就面临市场锐减、连年亏损的窘境。当时很多汽车巨头都考虑过趁此机会把日产买下来，但面对日产积重难返的亏损、债务以及经营困局，大家都有犹豫。这个时候雷诺汽车甩开观望的那些人把日产并购了。￥米￥花￥书￥库￥ ；http：//www。7mihua。com
雷诺是一家法国汽车制造商，开始时主要生产兵工器械，两次世界大战期间曾是法国最大的兵工企业。战后雷诺被法国政府接管，在法国政府主导下，雷诺兼并了许多小企业。雷诺现在除了以生产轿车为主业之外，还兼顾拖拉机、农业机械等多元产业的发展。当时世界汽车工业发展速度开始减缓，制造商之间竞争激烈，各大企业都开始通过并购来壮大自己的实力。雷诺便也走上了结盟道路，所以他就在日产奄奄一息时把日产吃了下来。
日产虽然有技术优势，但是经营上却困难重重。如何让日产重新焕发活力是并购之后最大的难题。在并购之后挑大梁的是雷诺副总裁卡洛斯戈恩，戈恩是出了名的铁腕人物，但他跟一般强硬派不同的是，他给自己的铁腕上带上了精美的天鹅绒手套，把强力隐藏在文质彬彬的外表背。他很懂得强力的重要性，但是却避免通过从上而下的强制来推动变革。恰是这种既有“刚性”内核、又有“柔性”外表的管理风格，使得戈恩在接受日产之后，扭转了日产一直亏损的局面。
戈恩到了日产第一件事情就是了解情况。他没有坐在办公室里等员工上门汇报，而是直接下到生产第一线去了解情况。戈恩很快就熟悉了日产的内部情况，也知道了问题的真正症结出在什么地方。在掌握了详细的资料之后，戈恩制定了“日产复兴计划”。
这个计划除了关注技术上的开拓之外，主要目的就是整合雷诺和日产的经营。戈恩没有直接把雷诺的那一套强行搬到日产去，而是针对日产出现的问题，对症下药，在整个过程中刚性手段和柔性手段结合得非常好。
戈恩意识到日产的经营困难跟日产的独特文化密切相关。日产走的是日本传统的企业治理模式，很注重企业中员工的等级，并且由上级判断下级的贡献。戈恩决议对日产实行“休克疗法”，他大胆地推行带有刚性色彩的企业文化，一切以企业生产效率为目标，而不是以权威意志来判断员工的贡献。他提倡敢于变革，躬亲示范，以坚持刚性的成本管理，直接抛弃了日本那种温柔的“和风细雨”式的经营模式。比如为了直接缩减企业规模、节约成本，他减少一半零部件供应商。
在关注“刚性”内核的时候，戈恩不忘“柔性”手段。他同时也很注重维护日产原来企业文化中的优势，并没有因为改革而打破日本员工的工作稳定性、集体归属感。戈恩在为企业瘦身时，坚持不大量裁员的原则，以凝聚人心。
戈恩在刚性管理的指导下，辅以日本地域色彩浓厚的柔性文化，促成了这次复兴计划的成功。在2000年，日产公司就开始全面盈利。
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二十三剥卦
光明失手西斯尔：骄兵易败鲁莽的兵更容易败
【卦意小解】
剥顺承着贲，是说纹饰过繁就会剥落。剥是繁盛之后的凋零，这其实是在暗喻，外部环境转差了。
大环境不好的时候该怎么办？这是剥卦主要探讨的一个问题。这个时候就不要贸然行动了，最好的策略就是小心谨慎，如果粗心大意或者肆意妄动，即便有所收获，最后的成果也会被别人剥夺。
【案例】
剥说的是大势对自己不利的时候，要扭转这个剥势，低调谨慎、防范风险便是重中之重。光明并购澳大利亚西斯尔的制糖业务，都谈到最后了，却败给了突然杀出来的新加坡丰益国际，就是在剥势中行事太鲁莽的原因。┳米┳花┳书┳库┳ ；http：//www。7mihua。com
光明食品集团是由光明乳业、金枫酒业、正广和等多家知名企业在2006年整合而成的。成立之初的定位就是做国内一流、国际领先的大型食品综合企业，所以海外并购也就成为光明食品集团的一个战略发展重点。2009年6月澳大利亚西斯尔公司要分拆旗下的制糖业务，这个消息出来的时候，光明有心拿到这块业务。西斯尔是澳大利亚最大的糖业企业，澳洲糖业的半壁江山都在它手里。光明要是能把这个业务收归囊中，不仅能给光明国际化提速，还会直接将光明推上糖业巨头宝座。但是天不遂人愿，光明的这一愿景最后还是泡汤了，这里面有两个因素：一个是形势对光明不利，一个是光明手法不纯熟。
光明并购西斯尔糖业的形势其实并不好，这种外部环境对于光明其实就是个“剥”势。一个最主要的原因就是西斯尔对跟光明合作没有多少诚意。这表现在两个方面：第一，西斯尔一开始就不怎么想跟光明合作。西斯尔早前就拒绝过光明的收购要约，打算把糖业分拆上市。只是后来由于澳大利亚联邦法院拒绝了西斯尔的分拆计划，西斯尔才开始考虑把光明纳入备胎名单。第二，西斯尔把光明视为跟别人讨价还价的筹码。联邦法院拒绝西斯尔分拆上市计划之后，西斯尔就在它的官网上时刻报道跟光明的谈判动向，这明显是作秀给第三者看的，好让人觉得自己是个香饽饽。这样有什么好处？明显是为了加价。
做生意，白纸黑字的合同都能凭空生出来很多东西，更何况这种八字没一撇的口头谈判，变数就更大。在西斯尔本身没有多少诚意的情况下，光明就应该多长个心眼，这时候最好保持谨慎低调的作风，时刻做好第二手准备。光明显然忽略了操作技巧的灵活性，整个洽谈过程，西斯尔就一直在利用光明的实诚。
光明当时跟西斯尔谈的动向，在西斯尔官网上“正大光明”地摆着，所有人对这个谈判一眼就能望到底。这样对光明有两点不利：一点是，如果有其他的竞争对手暗中活动，人家很容易做到知己知彼，光明就很被动。另一点是，给光明自满的心理暗示。西斯尔频频做出来一副认可光明的样子，这样会让光明觉得这件事情一定会成，不仅没签什么排他性的并购协议，光明还在最后自以为是地压低了报价。这个时候长期潜伏在暗处的丰益国际一下子就跳出来，用比光明高那么一点点的价格把西斯尔笼络走了。
谈生意不怕半路上杀出来程咬金，怕就怕这个程咬金一直埋伏在暗处，然后一上来就咬死你。光明开始谈的时候把自己底牌全亮出来，也没给自己留太大的回旋余地，最后就只能眼睁睁地看着到手的鸭子就这么飞了。
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二十四复卦
联合利华并购瘦身：集中火力才能当第一
【卦意小解】
剥之后是复，复指回复，衰落之后是繁荣的恢复。复卦就是恢复，象征着新的开始。复卦主旨在于阐明在大环境转好的时候如何抓住机遇的问题。这时候一个关键点还是保持理智、谨慎的态度，认清现状、审慎谋划，选自己最合适的方式�
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