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一些企业为了壮大实力而收购一些跟自己业务关系不紧密的企业，反而给自身发展带来了过多的负担。迷失在并购的歧途上而不知如何复归就很危险了。复卦就在提醒人们时常记得回过头来看看，企业的发展是否偏离了正轨。善于经营自己企业的长处是许多名企长寿的秘诀，而这就要做到企业的并购和减负同时进行，让企业一直维持着自己基业常青的生命原动力。
【案例】
联合利华的并购道路最能体现出复卦所蕴含的道理，它的很多并购项目就是旨在协助增强主业优势，一旦业务稍有偏离，就很快复归到主业上。
联合利华成立于1929年，主营日化用品，现在是全球快消品巨头之一。联合利华在过去80多年间，有过快速发展时期，也有过较为徘徊停滞的时候。不论在哪种状况下，它的发展始终围绕着核心业务进行。当然，这与联合利华早前开展的大瘦身行动有着密切的联系。
联合利华在早期也是只管并购，不管并购来的企业是否有利于长远发展，旗下的品牌一度达2000多个。所以有一段时间联合利华就像是一个吃多了的胖子，出现了业务零散、品牌杂乱、管理呆板等各种问题。到了1996年，公司整体利润增长非常缓慢，这个时候要么被臃肿的业务拖累死，要么就得瘦身。从1999年开始，联合利华集团重新理清了发展思路，“复归”到以家庭个人护理用品、食品以及饮料这些快速消费品为主攻方向的业务领域。理清思路之后，联合利华就大刀阔斧地对产品、组织架构方面都做了调整。
这一次瘦身行动目的便是剥离无关业务，集中精力发展优势业务。
联合利华先是主动剥离了与主业无关的业务，将这些业务卖给其他企业，最终确定了400多个品牌。2000年把“伊丽莎白雅顿”这个香水业务卖给了FFI香水公司；2003年又把几个家用护理产品卖给雷曼兄弟和witko集团。
联合利华还通过并购扩大它主营业务的市场影响力。在2000年收购了美国贝斯特食品公司，一举超越卡夫，成为仅次于雀巢的第二大食品制造商。贝斯特公司在调味品、速食面及酒店食品这些领域的优势，无疑给联合利华带来了强大的资源。这种强强联合在降低成本、实现规模经济方面就非常具有竞争优势。
联合利华的瘦身计划是减去不相干的业务，“复归”到公司的主营业务上，同时通过并购增强自身的竞争优势，最终迎来了公司新的增长期。
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二十五无妄卦
中铝并购遭毁约：不测风云年年有中国企业冤屈多
【卦意小解】
无妄在复之后，是说恢复之后不要妄动，因为存在人力无法控制的反常情况。
对于这些反常情况要有正确的心理认识，这样才不会在失败的时候手忙脚乱、自暴自弃，进而胡乱修改原来正确但没发挥好的策略。
并购是个高风险的行为，许多不可测的因素以及人们完全意想不到的细节都会影响到并购的结果。无妄卦就是告诫我们要理性看待不可控因素，时刻保持谨慎，要提防这些不可控的风险。
【案例】
近年来，中国一些企业在海外并购中频频受挫，其中有许多的经验教训值得我们深思。很多时候是企业本身的失误，但也有很多情况是企业遭遇了无妄之灾。中铝集团195亿美元收购力拓最后遭遇毁约，某种程度上就是一种无妄之灾。
中铝从2008年开始就注资力拓，当时拿到了力拓9。3％的股份。2009年2月份的时候跟力拓集团签订合作协议，中铝在协议中承诺花195亿美元把股份增加到18％，但到了6月份的时候，力拓单方面宣告撤销之前跟中铝所签协议。
很多人觉得这个失败着实太冤，这一次力拓毁约，跟澳大利亚政府有很大关系。本身中铝并购力拓是个单纯的经济事务。但因为中铝的国企身份，使得澳大利亚政府难免要从政治层面上考虑中铝并购的意图，澳大利亚很担心中铝并购力拓是政府行为。在澳大利亚政府看来，中铝入主力拓就等于中国控制自己的资源。
当然政治力量的介入是一个因素。还有一个因素是力拓打心眼里并没有把中铝看作合作伙伴。力拓之所以一开始接受中铝的并购要求，主要是力拓当时因为经济危机面临经营上的困难，中铝及时注资给力拓集团赢得了喘息机会。但随着世界经济逐渐回暖和澳大利亚政府的扶持，力拓集团危机一缓和，就觉得是时候踢掉中铝了，所以便有了后来的毁约。
这些因素对于中铝而言，就很难预料到。中铝集团为并购做准备的时候，精力都花在关注怎么并购上，忽略了并购之外的因素，以为用丰厚的资金就能够吸引力拓跟自己合作，显然力拓只把中铝当作一个提款机。
面对发达国家，我们一直是学习者与追赶者的姿态，但也不能盲目迷信这些国家的市场规则，这些国家游说集团力量乃至国家政治的影响，有时候也是造成我国企业海外并购失败的一个主要原因。近来许多关于中国海外并购案例的分析中都一再指出，中国企业需要低调进入，对海外市场的政治风向、社会法律规则做长期分析和考察，作出比较稳妥的并购方案，并多留几手准备，才能提高海外并购的成功率。
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二十六大畜卦
鹰君集团的大起大落：留得青山在不怕没柴烧
【卦意小解】
无妄是不要妄为，无妄的情况处理好了，就会迎来大的蓄积。小畜的时候我们说过畜养的问题，这里我们着重讲一点，就是“蓄止”。
蓄止指的就是在不可行的时候就要“止”，就是停下来修炼内功。这里面有两个层次：第一，要会停。失败了、遇到危险、出了大状况，该停就停。第二，停下来之后立刻解决问题。一旦遇到困境要学会停下来解决问题，要会欲上先下、欲进还退、欲紧且松，练好内功、等待时机，再谋一发而起。
【案例】
并购成功率并不高，失败案例俯拾皆是。但交易者们往往有这样一种心理，总倾向于认为自己处于那个成功群体，失败那是其他公司的事，意外更是新闻里才会有的情况。但实际上，大困难人人都会遇到，这个时候怎么办？就不要逆势而上，要该收则收，该放则放。香港地产界叱咤风云的鹰君集团，在其发展初期就曾经历过世道的大考验，庆幸的是，当时罗鹰石适时调整策略，才在后来市场复苏的时候，得以翻身。↗米↗花↗书↗库↗ ；http：//www。7mihua。com
罗鹰石祖籍潮州普宁，早年跟随其父罗功贤在泰国经营土产、洋杂、布匹生意，在1938年将部分杂货、布匹生意转到香港，1951年脱离家族企业开始扎根香港商场。在掘得第一桶金之后，罗鹰石抓住了1950…1970年香港地产热潮，在1956年进军地产业，后来逐渐拼出一片天地，成为雄踞香港地产业的一方霸主。期间有大起也有大落，而他所以大落之后能再次翻盘，跟他高深的“大畜”造诣不无相关。
在进入商业地产业之前，罗鹰石先是有很长一段“蓄养”阶段。罗鹰石在1963年创办鹰君地产集团，1972年将鹰君推上市。香港房产市场在1973…1974年有一段短暂低迷期，这是罗鹰石进入商业地产面临的第一个阻断，但他避开锋芒，精明地选择了有政府政策保护的工业地产。他大量买进工业用地、建厂房，在商业地产低迷的时候，香港的实业者却给了他一个稳赚的市场。
前期的成功证明他眼光独到，但是有时候眼光独到、万事俱备也会出纰漏，地产行业的7年循环这一经验在80年代并没有帮上罗鹰石，反而让他狠狠摔了一跤。在工业用地领域成功之后，罗鹰石开始进入商业地产，他判断中环和尖沙咀商业中心虽然繁华但势必要逐渐转向湾仔和尖东，于是在其子罗旭瑞的协助下，他收购了尖东的富豪酒店、永昌盛（后更名为百保利），并在湾仔地区囤积了大量的地皮，寄望于在新一波的涨势中赚个盆满钵满。
罗鹰石的市场眼光毋庸置疑，但市场除了受自身规律的影响之外，还很容易受政治气候的影响。当时香港回归的政治大势严重地影响了香港的市场，撒切尔夫人在人民大会堂前摔倒的消息传到香港，恒生指数就应声下跌了62。64％。股市低迷引发港元危机、银行挤兑风波，酿成其后的金融风暴，这无疑造成了新并购进鹰君集团的富豪、百宝利市价大跌。鹰君集团当时以富豪酒店为筹码大举借债，采用了非常快速的扩张，导致整个集团在82…83两年之内亏损了20多亿港元。加之，当时是罗鹰石得利助手的次子罗旭瑞更因父子关系问题，出走鹰君集团自立门户，让鹰君集团的经营雪上加霜。一时间，鹰君债台高筑，危机四伏。
如果说70年代罗鹰石的成功在于前期的“蓄养”，那么后来80年代初遇到大考验的时候，他则选择了“蓄止”，迅速停下来，迅速重整。在当时的困局中，鹰君集团做了一个现在看来极为简单但很多人会犹豫的决策：止损！他在鹰君集团危机期间，将非常有发展潜力的富豪酒店以及百保利以900万港元的低价卖给了韦理斯亚洲证券，并接连抛售鹰君各处物业，以求套现还债。并在其后极快地调整了管理，说服三子罗嘉瑞弃医从商加入鹰君，撑过了市场的寒冬期。在罗嘉瑞的协助下，鹰君集团开始重整旗鼓，并在1985年开始走出谷底。其后在市场好转的时候，鹰君集团一扫阴霾，盈利十多亿港元，自此上升之势无人可挡。
回头看这段历史，就会发现：恰是鹰君集团当时壮士断腕，保存了生存机会，才有足够的时间和精力蓄养自己，等待市场复苏，得以走出低谷重谋发展，而这也正是蓄止的精髓所在。
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二十七颐卦
BAE四面出击：吃得太快小心噎着
【卦意小解】
颐就是养，它在大畜之后，这是指经过了大的蓄积阶段，就可以考虑养这个问题了。
颐卦的一个精髓在于讲究养的时候要自养，不要老想着靠别人，要学会自己养自己，这样，在困难的时候就不会因为别人不能伸出援手而无奈等死。等到你自己会养活自己了，那么才可以向外结盟，借助这些盟友的力量获取更多的资源来养自己。很多企业做不成功，是把这个顺序弄反了，都想着先找别人帮忙再发展自己的实力，这就很不可靠了。
【案例】
我们做并购，能从颐卦学到什么？最重要的一点，并购前一定要自己能养活自己。这个看起来很简单的道理，但是很多企业都不注意，即便是有英国政府撑腰的英国最大军火制造商BAE系统公司也不例外，它以高昂的代价仓皇出击，一味地求“外养”而忽视“自养”的根本，一度造成发展停滞，进而失去了部分欧洲防务市场的话语权。h米h花h书h库h ；www。7