（4）恃强性：谦虚、顺从——固执、支配；
（5）兴奋性：严肃、谨慎——轻松、兴奋；
（6）有恒性：权宜、敷衍——有恒、负责；
（7）敢为性：胆怯、畏缩——勇敢、冒险；
（8）敏感性：理智、注重实际——敏感、感情用事；
（9）怀疑性：信赖、随和——怀疑、刚愎；
（10）幻想性：现实——幻想；
（11）世故性：直率、坦白——世故、遮掩；
（12）忧虑性：自信、沉着——忧虑、紧张；
（13）实验性：保守——激进；
（14）独立性：随和、依赖——专断、自主；
（15）自律性：不拘小节——自律严谨；
（16）紧张性：心平气和——紧张困扰。
2、荣格的情绪倾向和心理功能
荣格（Karl G。 Jung）将人的情绪倾向描述为“内向”和“外向”这一对连续体，不同的人有不同的程度，或者在这两者之间达到相对的平衡；把人搜集或感知信息的心理功能描述为“感觉”和“直觉”这一对连续体，把人评价信息的心理功能描述为“思考”和“感情”这一对连续体。
根据感觉（S）和直觉（N）、思考（T）和感情（F）这四种心理功能，可以组合出处理管理问题的四种风格。
（1）感觉思考型（ST）：彻底的、逻辑性的、实用的且应用取向的。这种风格的管理者善于建立有效的管理规则和规章来维护组织的稳定和高效，对于混乱、拖延很不耐烦；
（2）直觉思考型（NT）：创造性的、独立的、批评的。这种风格的管理者是进步和观念的构建者，对组织建立所依据的原则感兴趣，并寻求事件为什么会发生，机智灵活，对处理具体事务不感兴趣；
（3）感觉感情型（SF）：负责任的、认同的、有良知的。这种风格的管理者是以一定方法、模式处理具体问题的实用主义者，对新事物、抽象观点不感兴趣；
（4）直觉感情型（NF）：魅力的、以人取向的和友好的。这种风格的管理者拥有激励别人的才能，并乐于对人做出许诺，喜欢压力，投入巨大精力进行工作，行政决策时往往以个人好恶而不是以绩效为基础。
梅尔斯（（Myers）和伯瑞格（Briggs）创立了“梅尔斯一伯瑞格类型指标”（MBTI）这一工具，用于测量管理风格。
3、“大五（Big Five）”个性因素
近年来的一系列研究表明，所有个性因素都存在五个最基础的维度，每一个因素都包含潜在的大量的具体特征或具体方面，即一个因素本身并不是一个单一的特征，而是一组相关的特征，并且每一个因素都是一个连续体。
（1）外向性：描述个体是否善于社交、言谈，是否武断、自信等方面的维度；
（2）随和性：描述个体是否随和、能否合作且信任等方面的维度；
（3）责任心：描述个体的责任感、可靠性、持久性、成就倾向等方面的维度；
（4）情绪稳定性：描述个体在积极方面（如和平、热情、安全）和消极方面（如紧张、焦虑、失望）的维度；
（5）经验开放性：描述个体想象、聪慧及艺术敏感性等方面的维度。 。。
【个性范畴】
在众多的个性特质中，管理上一般只需要关注六个主要的个性范畴——控制点、权威主义、马基雅维里主义、自我监控、自尊和冒险倾向，它们与行为有着不容置疑的联系，最终与一个人的工作绩效相关。
（1）控制源
控制源是指个体对发生在自己身上的事件是否基本处于自己控制之下的相信程度。内在控制源（内控型）的人相信自己掌握自己的命运，外在控制源（外控型）的相信自己的命运受外部力量的控制。研究表明，外控分高的员工相对内控分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更疏远，对工作的投入程度更低，工作绩效不良时往往责备上司、同事或其他自己无法控制的因素，如运气，而内控型的员工则会从自己身上找原因。
（2）权威主义
权威主义（Authoritarianism）是指组织中人们之间应具有地位和权力差异的信念。极端权威主义个性表现为教条僵化，对他人主观判断，对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，不相信他人和抵制变革。实际生活中，极端权威主义者是很少的，就管理者来说，表现出的是高权威主义倾向或低权威主义倾向。一般说来，在注重合作，讲求人际关系，能够适应复杂多变环境的工作方面，高权威主义个性与工作绩效常常呈现一种负相关关系；另一方面，对于高结构化工作以及成功取决于严格遵守规章制度的工作来说，高权威主义员工往往能干得更好。
（3）马基雅维里主义
马基雅维里主义（Machiavellianism）与权威主义密切相关。马基雅维里是16世纪意大利著名政治学家，著有《君王论》一书，讲的是如何获得权力、维持权力及操纵权术，主张为了达到目的可以不择手段，目的最终会证明手段的正当性。高马基雅维里主义个体与低马基雅维里主义个体相比，十分讲究实用，对人保持着情感距离，相信结果能替手段辩护。高马基雅维里主义者是不是好员工，取决于工作的类型，以及是否在评价绩效时考虑道德内涵。对于需要谈判技能的工作（如劳工谈判、签订合同）和由于工作成功带来实质效益的工作（如销售），高马基雅维里主义者会十分成功，而对那些结果不能为手段辩护或工作绩效缺乏绝对标准的工作而言，很难预期会取得良好绩效。
（4）自尊
人可以按照喜爱不喜爱自己的程度进行划分，这一特质称为自尊（Self—esteem）。自尊与成功预期成正相关性，高自尊者相信自己拥有工作成功所必须的大多数能力，他们往往选择更具有冒险性的工作和非传统的工作。低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评价，为此他们更乐意赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为行事。从管理的角度看，低自尊者更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。自尊与工作满意度也有相关性，高自尊者比低自尊者对他们的工作更满意。
（5）自我监控
自我监控（Self—monitoring）指的是根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。高自我监控个体在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大的差异；而低自我监控者则不能分离自己的行为，倾向于在各种情境下表现出自己真实的性情和态度，即所谓“性情中人”，在他们是谁以及他们做什么之间存在着行为的一致性。
（6）冒险性
人们对于冒险的意愿各不相同，这种接受或回避风险的倾向性，对个体行为和决策有较多的影响，并呈现出较大的差异性。一般说来，具有高冒险倾向的管理者比具有低冒险倾向的管理者决策更迅速，在作出选择时所需的信息量也更少。书包 网 。 想看书来
【态度】
态度是行为的决定因素，因为态度与知觉、个性和动机紧密联系在一起，是人对某些事物的积极或消极的感受，包括认知、情感、行为三种成分。
（1）认知：对人或事的一种价值陈述，是由一个人所持的信念、观点、知识或信息组成的，如“我看那人靠不住”这种带有倾向性的价值陈述，为态度中的情感成分和行为成分奠定了基础；
（2）情感：态度中受情绪和感情影响的部分，也是左右一个人态度并导致其行为的关键；
（3）行为：以某种方式对某人或某事作出反应的意向。如因不信任对方，从情感上就不愿意与其打交道以致很可能选择放弃这笔生意。
态度与行为有内在的联系，常常具有一致性。但态度有时并不是影响行为的惟一因素，甚至不是最主要的因素。比如一个人明明很痛恨他的老板，但为了生计，表面上可能还是恭恭敬敬。当态度与行为发生不一致时，个体一般会采取措施努力协调不同的态度并使态度与行为保持一致，以便使自己看起来是理性的和始终如一的，这可以通过改变态度和行为来解决，也可以通过为自己找到一个合理的理由来解决。
管理上，一般只需要对个体与工作有关的态度感兴趣，它们是：工作满意度、工作投入和组织承诺。txt电子书分享平台
【工作满意度】
工作满意度是个体作为职业人对工作生活质量的满意程度，是员工对自己所从事工作的一般态度。
一个人的工作满意度高，对工作可能就持积极的态度，反之可能就持消极态度，这种态度会反映在工作行为上，并对组织的工作绩效产生影响。一般所说的工作态度，通常就是指工作满意度。工作满意度是一个组织员工管理状况的重要指标，与员工流失率、工作积极性和劳动生产率密切相关。
影响工作满意度的因素主要有以下四个。
1、工作本身
（1）工作合适度：工作适合自己、符合自己的期望、扬长避短、有兴趣、提供学习的机会、成功机遇、可实现的目标、合适的工作量、可解决的困难等；
（2）责权匹配度：合适、明确和匹配的责任、权力；
（3）工作挑战性：适度挑战；
（4）工作胜任度：拥有工作要求综合素质、拥有自信。
2、工作回报
（1）工作认可度：适度表扬与批评、对所做工作的称赞；
（2）事业成就感：工作能激发成就感，满足自己的成就需要；
（3）薪酬公平感：与自己付出相比、与同事相比、与企业外部人员相比，薪酬数量或制订薪酬的根据具有公平性；
（4）津贴福利满意度：对津贴、各种福利的满意程度；
（5）晋升机会：充分、公正的晋升机会。
3、工作背景
（1）工作环境质量：对工作间的温度、湿度、照明、通风、粉尘、噪音等，以及企业所处地理环境的满意程度；
（2）工作强度大小：合适的体力消耗、工作姿势等；
（3）工作时间制度：合适的工作小时、上下班时间、休息时间、合理的加班制度；
（4）工作配备齐全度：工作必需的工具、条件、设备，以及其它资源是否配备齐全、够用；
4、工作群体
（1）合作和谐度：上级的信任、支持、关心、指导，同事之间合适的心理距离，相互彼了解和理解，友好的气氛，以及下属领会意图、完成任务的情况；
（2）信息开放度：信息渠道通畅，信息的传播准确高效等。
企业在进行测量时，一般叫作“员工满意度（Employee Satisfaction Barometer，ESB）”，并且要加上“企业”这一因素。
【工作投入】
工作投入是指心理上对工作的认同，并将工作绩效视为一个人价值观的反映。
工作投入与态度有密切的关系。“调动员工积极性”就是改善个体对工作的态�
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