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冲突的本质就如同一条地下暗河，人们在它的上面忙忙碌碌，奔波着自己的事业，对河流的汩汩之声置若罔闻，而突然一天河水从一个裂口喷涌而出，他们才如梦初醒。哈里森和华莱士就是如此，他们一直不去正视两人之间的问题，只是渐渐地疏远对方，但随着紧张空气的加剧，裂缝也逐渐明显起来。
哈里森于1981年10月在法国创办了一家新工厂，这时发生了一个明显的冲突事件。在举行开幕典礼时，哈里森召开了一个记者招待会，他没有邀请或者说根本没有通知华莱士，而华莱士为了这个新工厂的早日建成曾热情地参与过奠基活动。这种污辱性的忽视在几年后更是变本加厉，1988年，在多伦多举行的加拿大商界领军人物颁奖典礼上哈里森是得奖者，但这次典礼他仍然没有邀请他的弟弟华莱士前往参加。华莱士得知了这一消息后决定自己去那里，于是他意有所指地预订了一张桌子，并邀请了公司的主管人员。但最后的赢家还是哈里森，当哈里森上台领奖并发表他的获奖心得时，他介绍了餐桌上所有的人，唯独没提到他的弟弟。对于华莱士来说，这是一次严重的公开羞辱。
同时，麦凯恩食品公司逐渐壮大，成为了最大的油炸食品制造商，雇用员工超过18000名，在全世界范围内拥有55座工厂。哈里森和华莱士尽管在心底极其厌恶对方，但他们还是继续作为一个团队在一起工作。他们的办公室紧挨着，中间隔着一道从未上过锁的门，很多时候他们用对讲机通话或者就直接对着门互相吼叫。继任问题使他们的分歧公开化，哈里森感觉这些年来华莱士一心只顾着儿子迈克尔，双眼被蒙蔽了。 危机
华莱士觉得哈里森已被权力严重腐化，照哈里森现在的情形来看，他定会牢牢攥住权力不放，而这会大大影响下一代的积极性。到此，两兄弟之间已陷入僵局，这对公司产生了消极的影响。1988年，他们在美国最大的竞争对手提出收购转让，而麦凯恩公司甚至没有进行投标，因此错失了这个前所未有的可以扩大美国市场份额的机会。
鉴于兄弟之间的关系正朝着不断恶化的方向发展，华莱士试图向外界寻求帮助来解决纷争，因此他聘请了赫赫有名的家族企业学者和资深问题专家约翰·沃德教授。这并不是他的首次努力，早在两年前，另一位家族企业顾问已经证明在这两兄弟之间无法达成永久和平。约翰·沃德知道企业主要需求的是更加客观的环境和权力的分治，为此他建立了一个独立董事占多数的董事会，董事会的任务是决定领导人的继任安排。同时，他要求兄弟二人从各自的职位上退出。我们可以看到，兄弟间的信任已经到了非常低的地步，他们不接受董事会的这种结构，更加不同意由一群独立董事来决定接班人的问题。沃德的方案注定要失败，尽管他的补救措施在理论上是正确的，但他无法得到互不信任的两兄弟的同意，就等于没有跨过第一道栏。这就好比一个病人根本无心就治，就算医生有回天之术，又有何用呢？
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第34节：王冠之争（6）
华莱士有意让儿子迈克尔担任麦凯恩美国区域的执行总裁，这是公司将要安排的新职位。事实上，迈克尔很久一来一直管理着家族在美国三家分公司中最大的一个……麦凯恩柑橘公司。他出色的领导大大地增加了公司的收入，带来了丰厚的利润。但是哈里森以不适合为由解除了迈克尔的管理权，强烈表示要任命一个非家族成员。华莱士态度强硬，他利用自己是美国区总负责人的权力，抢先于1990年10月任命了迈克尔。这引起了哈里森的强烈反应，他立即召开董事会来讨论任命问题。
董事会没开始之前，哈里森本已经放弃了自己的反对主张，但当议程进入其他一些事项时，华莱士开始大声发言，他宣读了一份事先准备好的报告，为提拔自己儿子迈克尔的行为进行辩护。而另一方面，他又宣布自己与哈里森的关系正常，但他和他的哥哥之间的信任已经消失。哈里森对此回应到，如果他不能使自己的弟弟放弃任命，他就要在组织中寻求更大的调整。
到如今，双方已僵持不下，而华莱士和他的妻子玛格丽特显然已经失去了家族的支持。哈里森和华莱士在公司各持有33。5％的股份，其余的股份由麦凯恩家族的其他十几位家族成员分别拥有。哈里森计划建立双重董事会，这样便可以将权力从自己和弟弟的手中转移给家族其他持股成员。他建议董事会的构成为：一位非家族成员；哈里森和华莱士两家各派两位代表成员；小安德鲁和罗伯特两家各派一位成员。小安德鲁和罗伯特两家均支持此计划。至于继承问题，哈里森建议他和华莱士各自列出三个首席执行官候选人，可以定期更新，在他们双双退休时，家族董事将从名单中进行选择。相对于沃德选用中立的非家族人员担任董事的方案，哈里森的解决方案将解决弊端的任务放到了家族身上。孰对孰错？哪种政策起到的效果会更好呢？
这两兄弟的争论几乎持续了一年，后来董事会不得不裁定：倘若兄弟俩在1992年10月之前还无法消除分歧，将再次召开董事会，届时将决定是解雇哈里森还是华莱士，或者两者都解雇。 华莱士被罢
继承问题的争端发展到现在，已变得杂乱不堪。华莱士为打破僵局提出了三个建议：
■ 按地理位置将公司业务分成两个独立的单元。
■ 实施买卖协议。根据该协议，所有权将由购买股份的最高投标人获得。
■ 出售整个公司。
华莱士向外界传达了这样一个信息：他既不希望自己出局，也不情愿当哈里森的副手。毋庸置疑，哈里森拒绝了华莱士的建议，他写了一封信给董事会主席小安德鲁·麦凯恩，说明了华莱士的提议，并要求董事会做出决策。现在，事情已演变到了火烧眉毛的地步，紧急召开了一系列董事会后，董事们做出决定：华莱士必须辞去公司执行总裁一职。
董事会决定执行该决议，解雇华莱士。除了华莱士的几个儿子之外，所有董事会成员都支持该决议。华莱士手里只剩下最后一张牌了，他意图从其亲戚那里购买17。5％的麦凯恩股份，以使自己成为集团的大股东。但华莱士购买股份的投标根本无人接受，因此最终的结果是华莱士和他的家庭被迫退出。华莱士和他的家人决定将他们的股份全部出售给公司，完全退出家族企业。至此，这场旷日持久的麦凯恩兄弟之争终于宣告结束。这场争端也结束了兄弟之间的关系，哈里森后半生继续领导原企业，而华莱士和他的家人充分利用他们企业家的本领，在加拿大最大的面包和肉类加工企业枫叶食品公司获得了一大部分股份，重新开创了一个新的王朝，一直繁荣至今。 点评
这看上去像是另一个兄弟相争的案例，当然，它属于同一个层面。但这不仅仅是兄弟相争，它涉及变化多端的人际关系，是一个关于双重领导失败的经典案例。双重领导模式在家族企业中比其他地方更为常见，而且通常也运行良好，这些双重模式的领导阶层可以包括兄弟、表亲、叔叔、父母、家族以及非家族股东等等。有时候也可采用联合任职，比如联合执行总裁等。在某些情况下，可以让一个担任主席，另一个担任执行总裁，其实这都没什么关系，重要的是两者在个性和分工上能否协调，关系如何发展演变？合伙人是否能步调一致？他们对对方的权利与需求是否重视？他们怎样相互交流影响？
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第35节：王冠之争（7）
这种联合模式似乎仅为了权力和方便，其他棘手的问题却抛在了脑后。此案例中的两个亲兄弟身处同一个空间，而这个空间根本无法同时容纳他们。哈里森或许应该收敛一下他的野心，而华莱士对家族的权利和义务似乎更需要开诚布公。此处的王冠之争完全是由上一代人代替下一代而进行的。在企业缺乏有效管理，缺乏支持决策制定的程序，无法对兄弟俩的关系进行调节的情况下，两人应该寻找可以解决问题的建设性模式。可惜他们已是倒戈相向，想要挽回局面着实困难。
我们从这个案例里应吸取的教训是，要适时合理地发挥顾问人员的作用，用之不当，则反受其累。在这个案例里，家族寻求建议，并获得了建议，但却不愿意采纳建议，这是非常不明智的。可能这种行为比我们想象的要常见得多，人们不是经常会跑到医生那里看病却对医生的结论置之不理吗？为什么呢？或者是因为人们看医生只是图个心理安慰，或者是因为医生开的药苦得难以接受，或者是不愿牺牲自己已有的生活方式。在此，我们还无法完全解读麦凯恩家族的思想，但他们得到的好建议本可以创造出一个与他们所习惯的生活模式完全不同的更合理的模式。
顾问们应当吸取的教训是：不要理所当然地认为人们对您的建议都会接受。斗争的持续和输赢不是合不合理的问题，情感会大于理智。 IBM……沃森家族，父子风云 起源
今天，IBM或许是公营公司的代表，而公营公司在战略和企业文化上是以理性实践为纲而不是以感情为主。看起来很难让人相信，IBM在它诞生后的半个世纪里一直是以家族企业形式运作的，这一点甚至比福特家族的故事更让人难以置信。但是这并没有使其完全发展成为一个成熟的家族企业，因为我们在这里所关心的沃森家族的两代人仅仅持有公司很少一部分股份。但是，首席执行官老托马斯·沃森掌握的资产分布广泛，足以让他对商业业务进行绝对的控制。托马斯·沃森是一个实力雄厚、意志坚强的企业家，而他的儿子也毫不逊色。两人手中都握有一定股份，都想在同一个企业内大展拳脚，于是，一场父子间的战争不可避免地爆发了。
故事始于1874年，托马斯·沃森出生于美国东北部的一个村庄，一个具有苏格兰血统的美国家庭。他本可以选择跟随父亲从事家庭伐木工作，但在父亲的鼓励下，他走出了家乡，只身到外面的世界去闯荡。当托马斯·沃森在布法罗安下身后，他便开始寻找一份工作来还债。他设法说服了国家现金注册公司（NCR）在当地的分支机构经理，从而获得了一份销售员的差事。在那里，他掌握了销售的技巧，收获了一些非常重要的经验，培养了敏锐的商业感知力以及珍贵的个人品性，例如在面对无情的市场时应具备的韧性和坚持。就如许多领导人一样，在这段艰难的岁月中，他有幸得到�