个人的专业能力是由市场评价的，因此需要具备市场前景。房地产投资中重要的是稳定性、盈利水平以及变现能力。同样个人品牌也应该能够维持现有的职业和工作、具备成长和发展潜力以及可以随时离职。
这一点在企业内外都适用。企业和个人一样，同样要具有核心竞争力并且致力于培育这种核心竞争力。
比如对于网络教育企业，培训项目是其核心竞争力之一。近年来在网络教育市场上，培训项目开发方面的竞争非常激烈。网络教育并不是简单地将线下课程搬到网络上，要开发网络固有的、与网络特性相匹配的内容。可是制作这些内容需要投入大量的时间和金钱，因此网络教育的成败完全取决于掌握优质内容的多寡。所以任职于网络教育公司的人最好将投身于公司看作是培养核心竞争力的过程。
你的专业技能和公司的核心竞争力一致的话，至少在这个组织内具有稳定性和成长性优势。如果你的部门或业务与其他部门或业务有关联或有调动的机会，那就更好。另一方面，要考虑公司的外部环境，要从整个业务的角度考虑网络教育是否稳定，能否持续增长，转到别的领域有没有困难等问题。
在自己喜欢的领域中积累着核心竞争力，而且其市场前景也不错的话，可以说你已经在打造自己的品牌。不要抱怨现在的品牌太弱，因为品牌成长只是时间问题。但是如果自己“希望积累的”和“现在正在积累的”专业技能之间存在严重背离的现象，就应该立即停下来认真考虑。
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要想在企业存活，就必须成为骨干
企业永远缺少人才
…由于市场竞争加剧，经营环境越来越不确定，企业竭尽全力确保和留住核心人才。
在一家游戏公司工作的K先生最近神经变得极度敏感，他被公认为是出色的游戏开发者，而最近同时有两家公司以提高年薪50％以上为条件来挖自己。之前他只是由于喜欢而专心于游戏开发，对现在的公司也没什么不满。但是现在同时有两个公司来挖自己，就开始考虑自己现在的工作、公司和待遇了。
他开始知道，应该选择一个相同工作条件下待遇更好的公司，对自己的评价更高、对自己的发展更有利的公司。但是这件事情被同事们察觉之后，和同事间的关系就变得尴尬了。虽然他对同事轻描淡写地解释说这只是“对方的建议而已”，可对方社长每天亲自打来电话，另一个公司则通过大学同学不断打电话来示好。
不只K先生有这种烦恼，最近在韩国游戏行业内掀起了挖墙脚热潮。人才战愈演愈烈，让业内有能力的开发人员和营销骨干疲于招架。竞争公司和猎头公司不分昼夜地打来电话，再加上自己公司“前所未有的优待”，搞得他们晕头转向。
游戏业的挖墙脚之战之所以如此激烈，是因为最近游戏业大规模地展开兼并收购，一些首屈一指的企业进军游戏市场。由于行业的特点，游戏业被比喻为“人的生意”，“人的能量”决定生意的成败。再加上游戏开发者喜欢随着项目更换公司，很少有人在一个公司连续工作，所以对企业也不够忠诚。因此如果在挖墙脚战中失败，如果高级人才被竞争对手抢走，企业甚至会有破产的可能。
游戏行业展开的挖墙脚热潮是进入21世纪后在各跨国企业之间展开的“人才战争”的一部分。在韩国，出现了应届大学毕业生及往届未就业者约70万人同时抢夺仅6万多个就业岗位的“就业战”。与此相反，企业则展开了争夺核心人才的战争。企业间的人才战争可以说是很多跨国公司参与的“世界大战”，而在1998年金融危机之后迅速壮大并将目光转向世界市场的韩国企业也陆续宣布参战。
在这场跨国企业之间的人才战中，站在最前沿的是微软公司。该公司有一个由300多人组成的人才挖掘专业团队。他们的任务只有一个，整日到处挖掘人才。他们的工作就是参加展览会或者研讨会去寻觅真正的人才。
为了达到这个目的，他们甚至会向比尔·盖茨申请使用专用飞机，有时还会请求直接收购那个人才所在的公司。微软人事部首席副部长说：“虽然我们每年会收到20多万份简历，但是很多时候我们真正需要的人才并不来投简历。去年录用的五千多人中通过简历选拔的只有25％，而剩下的都是通过人才挖掘团队和猎头找到的。”
尽管慢半拍，但韩国的企业也开始竭尽全力寻找核心人才。三星和LG、韩国银行等企业为了引进海外的硕博士及其他高级人才，社长和高层职员亲自走访世界各国的主要大学。另外企业还会向他们提供入股股份和跳槽费，用快速晋升制度承诺他们快速晋升，破格给予他们高职位和高职务。
企业在全力挖掘核心人才的同时，也在防止人才外流上煞费苦心。最近一项调查结果显示，的韩国企业曾经经历过核心人才外流的事情。核心人才流失的话企业就会遭受打击。姑且不说人员更替所花的费用有多大，组织成员士气低落、知识产权和专业技术的流失，以及由于被迫中断或延迟正在进行的项目，都会给企业造成巨大的损失。
企业之所以不惜血本留住核心人才，是由于市场竞争的白热化以及竞争环境的不确定性。由于信息化和全球化的发展，市场变得不可预测。与过去不同，现在的企业为了适应市场的变化，必须随时改变自己的战略。
通用公司前任CEO杰克·韦尔奇把一生中70％的精力放在人才管理上，他在办公室里贴上了“人才第一，战略第二”的口号。他说“我之所以重视人才，是因为我相信有能力的人才能够制造出好的产品和服务”。如果说过去企业的核心竞争力是技术，那么现在能够顺应市场变化、充分发挥自我才能的人则成为了核心竞争力。
在企业的成长和发展中，比起优秀的战略和完善的系统，能够应对变化的坚实的组织力量更为重要。比尔·盖茨所说的“一个人可以养活几十万甚至几百万人的时代”现在已经成为现实。企业的命运取决于拥有多少具有稀缺性、创造性的人才。
先弄清公司需要什么样的人才吧
…只有与公司的目标一致、能帮助公司实现目标和收益的人才会成为核心人才。
怎样才算是核心人才？
企业在全力寻找核心人才，所以职场人士有必要研究一下怎样才能成为企业需要的核心人才，并为之而努力。如果成为企业需要的核心人才，你的将来就会有保障了。
企业如果引进和挖掘到了核心人才，会集中力量支持他们，使他们在企业里做出成绩。将他们安排在具有重要战略地位的工作和职位上，以提高他们的经验；或者优先给他们MBA等学习和研修的机会。像英国保诚金融集团，包括社长在内的高管会亲自指导核心人才的工作，与他们进行面谈。
一流企业干脆向核心人才提供保障一辈子的“职业生涯设计”。被选为企业的核心人才，意味着将会得到企业的大力支援，意味着将会被安排到培养经营者和特定领域专家的项目中。他们与最下层的普通职员是有区别的，可以说他们已经踏上了将才之路。
简单来说，企业需要的核心人才就是“成果显著、有领导能力的人”。核心人才最重要的就是业务能力过硬，即在特定的业务领域内具备最高能力。三星集团的*熙会长用“天才论”来说明这一点。虽然对于天才的判断标准各有所见，但是首先应该是公认的“了不起的人”。
但是核心人才不只是具备能力的人，不能付诸实践的能力不能称之为能力。核心人才的能力要用业绩来说明，那些业绩不一定是能够养活一万人的成果，但是起码你应该属于那20％的人群，去养活公司剩余的80％的人。《哈佛经济评论》把核心人才规定为“天才工程师、有创意的业务带头人、创造性的产品设计师、受顾客尊敬的一线服务人员等在组织中做出卓越成果的人”。
核心人才还应该是具有创意性的、充满热情的人。他们的能力和成果不是偶然的或一次性的，而是具有计划性和反复性。所以即使有的人能力和成果突出，但是如果业务范围过窄或只是短期成果，也很难判定他是核心人才。相反，虽然短期成果不突出，但是如果此人具备了推进企业核心战略中必不可少的能力和技术，分析问题的观点有创意并且积极提出解决方法，那么这类人更接近于核心人才。只有这样的人才能担负企业的艰巨任务，才可能提出改变市场形势的创意。
最后，核心人才具备很强的领导能力。核心人才如果想在关系到企业发展的课题中取得最佳成果，必须获得组织的支援。这里所说的“组织的支援”不仅仅是企业上层给予的支援。核心人才必须能够自己征得企业的同意，并能成功地动员其他员工一起努力。也就是说要具有打破企业惯例和固有观念的“引领变化的力量”。单纯的模范生无法成为核心人才，因为他们缺乏领导能力。
不同的公司需要不同类型的核心人才
对于核心人才的定义每个公司有不同的标准。美林（世界最著名的证券零售商和投资银行之一）把“知识水平、创新能力、培养人才的能力、人格魅力”作为主要标准。索尼则根据多媒体公司的特点，以“有数码梦想的人”作为自己的人才形象，其核心人才的标准是“好奇心、坚持到底的执着、思维的灵活性、乐观、不怕危险”等五种特点。GE认可的核心人才是除了具备本领域的专业能力和技术能力外，还要具备号召力和合理用人的领导力，这些领导者能够充分理解公司的核心价值，而且在道德上没有问题。
如上所述，核心人才是企业所期望的人才形象的具体体现，他们具备了企业长期发展所需要的核心力量，或者在短时间内能够具备这种能力。就像每个企业的核心力量不尽相同，不同企业所需要的核心人才也不同。所以并不能保证追求技术和高增长的IT企业的核心人才到了重视稳定增长和收益性的银行也能够成为核心人才。
从这一点来看，现在企业争相雇佣的海外硕博士无疑是优秀的人才，而且成为核心人才的概率极高，但是也很难说他们肯定能成为核心人才。核心人才必然会因企业的经营特征和经营哲学、人员构成的不同而不同。一个企业需要的核心人才也会随地域和时间的变化而变化。
因此，如果想了解核心人才的标准就必须了解企业的核心力量。也许具体的说法不同，但是无论在哪个企业，只有与公司的目标一致的人，帮助公司实现目标和收益的人才能成为核心人才。
一些一流企业没有从外部引进核心人才，而是尽可能在企业内部挖掘并培养核心人才。适用于所有企业的核心人才是极少的，所以与其寻找一个适合本企业战略和文化的人才，还不如在本企业内寻找适应企业并对企业发展做过贡献的人。尤其是中小企业的核心人才与大企业有很大的区别。
在大企业里，具备世界一流水平的专业人士就是核心人才，但是在中小企业，行业内认可的、能力卓越的人，对公司的成果有重大影响的人，能够为战略推进和长期发展做出贡献的人�