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——应用新的技术手段。例如，互联网发展提供了大量企业内部业务外包、消费者与生产者互动增加价值、灵活配置和利用资产等机会。利用好这些机会将会产生新的发展空间并创造价值。中国企业在这方面与发达国家企业大体处在同一阶段，有些方面可能做得更好一些。
既然是创新，上面提到的只能是更多机会中的一部分。中国经济正处在一个转型期。这次转型是商业周期、发展阶段和美国金融危机推动的全球经济波动共同促成的。转型期的企业免不了阵痛，有的会亏损，有的会关门，有的可能被别人收购。对优秀企业来说，转型期则意味着更多的机遇。国际经验表明，并不是所有的企业、行业乃至国家经济都能成功度过这样的转型期，有的落入了所谓的“转型陷阱”。但我们对中国的家电行业还是很有信心。中国家电行业是最有竞争力的行业之一，因为这个行业经历了最为激烈和充分的竞争。如果家电行业过不了转型这一关，其他行业转型的难度就更大了。尽管价格战将会退居其次，但价格竞争留下了最为可贵的资产，这就是竞争的精神和能力。拥有这份资产，中国的家电行业，包括本书中描述的顺德这片土地上的家电企业，将会有更大的可能性在寻求创新优势的竞争中占据有利位置。
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第4节：推荐序二 “新成本优势”与企业哲学
推荐序二 “新成本优势”与企业哲学
魏杰（经济学家、清华大学经济管理学院教授）
作为新闻记者、财经作家，张翼以其细腻的笔触、深刻的思辨，为我们奉献了一出悬念迭生、精彩纷呈的商战故事。阅览《微波炉战争——美的对撼格兰仕》一书的样章，我更关注微波炉“战争”背后的商业智慧与商业伦理。
评价企业竞争力的指标主要有两个：一个是创造价格差别的能力，即能否创造出比竞争对手价格更低的产品；另一个是创造产品差别的能力，即能否创造出与众不同的产品。因此，竞争力实际就是企业创造价格差别、产品差别的能力。按照当下时髦的说法，价格差别是竞争惨烈的“红海”，产品差别是制胜未来的“蓝海”。《对撼—— 美的格兰仕微波炉战争》这本书完整地呈现了美的、格兰仕这两家优秀企业在微波炉领域的血拼与争斗，从最初的价格战到时下的产品战，互不相让、一路斗狠，竞争手法酣畅淋漓，商战智慧层出不穷。穿越商战的浓烈硝烟，值得追问的问题是——企业如何提升创造价格差别、产品差别的能力？在我看来，这主要取决于企业的成本优势与技术优势。一般来说，成本优势创造了价格差别，而技术优势则创造了产品差别。坦率地说，我国家电企业在过去数年的发展中主要依靠成本优势而非技术优势，因而只有创造价格差别的能力，而没有创造产品差别的能力。这种状况决定了我们只能是“中国制造”，而不是“中国创造”。
企业竞争力实际上可分为核心竞争力、非核心竞争力，核心竞争力是由技术优势形成的，非核心竞争力则是由成本优势形成的，而技术优势高于成本优势。价格战实非中国独有，却被中国的企业演绎到了极致。中国商业的特性决定了我们首先要发挥成本优势，但是我们绝不能只停留于此，而要由成本优势转化为技术优势，从而形成核心优势。成本优势分为两种，一种是因为外部条件所形成的低成本，例如劳动力价格低廉形成的事实上的低成本；另外一种是因为企业自身努力所形成的低成本，例如企业通过规模经济、技术升级而形成的低成本。我曾经专门研究过格兰仕微波炉称霸世界的案例，很显然，规模经济、成本优势是格兰仕成功的显著要素。难能可贵的是，格兰仕微波炉并未迷恋于成本优势，而是在凭借成本优势完成“原始积累”之后，不失时机地通过自身的艰苦努力将成本优势进化为技术优势。纵观中国企业的发展简史，很多企业的所谓成本优势主要表现为外部条件所形成的低成本，当这种成本优势退化、削弱之后，为了应对高成本时代，为了应对激烈的竞争，企业就必须建构新的成本优势，同时用新成本优势替代旧成本优势。
在白色家电领域，美的有着非凡的成绩，格兰仕更是将微波炉世界冠军的荣耀保持了10年，美的、格兰仕是中国企业的样板和标杆。微波炉领域，美的与格兰仕的这一场鏖战，长达10年之久，而且还将持续下去。竞争的最高境界是无招胜有招、无为胜有为。美的和格兰仕应该注重成本优势与技术优势的互动，以实现更高层次的技术优势，意即不仅注重通过成本优势支持技术创新、推动技术优势的形成，而且反过来又通过技术优势所形成的规模扩张寻找新的成本优势，也就是由劳动力低廉的成本优势转向规模化成本优势，并通过新的成本优势来推动新的技术优势，最终使成本优势与技术优势相互促进，从而推动企业的健康可持续发展。
我写过一本书《产品背后的竞争——企业七大关系》，着重探讨企业如何处理和界定自己同外部的各种关系，包括企业同政府的关系，企业同宏观经济的关系，企业同市场的关系，企业同产业的关系，企业同环境的关系，等等。任何一个企业总是存在于一定的社会关系之中，因而都必须协调好自己同社会各个方面的关系，否则，即使是再有实力的企业，也难以快速而平衡地发展。因此，甚至可以这样说，企业能否协调自己同外界的各种社会关系，是决定企业是否具有竞争力的重要因素，是企业竞争力的重要表现。市场经济强调的是自由竞争、自由选择，市场经济是天然反垄断的。因此，任何企业在经营活动中都不能试图依靠垄断占有市场去获利，而应该依靠自身的竞争能力来占有市场、获取利益，这才是真正的主动性市场理念。另外，市场经济有自己的道德准则，这种道德准则就是互利性和各个利益主体都能维护自身应有的经济利益。企业只有坚持两者结合，才能真正拥有市场和客户。
近年来，我对“企业哲学”思考颇多。哲学是人的世界观与方法论，企业家在经营活动中必然要受制于自己的世界观与方法论，因而任何一个企业家实际上都有自身的哲学。所不同的是，有的企业家因为自己的“非理性”哲学而在经营中失败，有的企业家则因为有良好的哲学而使企业成长壮大。我在这里所探讨的是良好的哲学，并且试图让企业家都拥有良好的哲学。
企业哲学涉及企业的命运和前途，是企业生死攸关的根本性问题。企业的制度设置以及所有经营行为，都最终来自于企业哲学。企业战胜各种诱惑，战胜困难和自己，都是依靠自己的哲学。企业的“共赢哲学”分为五个纬度：与要素价值的共赢、与社会价值的共赢、与客户价值的共赢、与竞争者的共赢、与发展价值的共赢。
商战之中谋求共赢，即是一种高境界的企业哲学。
是为序。
虹桥书吧。
第5节：推荐序三 从“战争”到“中和”（1）
推荐序三 从“战争”到“中和”
何志毅（北京大学教授、北京大学企业管理案例研究中心主任）
2008年年初以来，由《货币战争》引发，以“战争”为关键词的书籍纷纷登场，好不热闹。今天，我们又看到财经记者张翼的新著《微波炉战争——美的对撼格兰仕》一书。此书令我萌生了写点文字的冲动。
与其他“战争”不同的是，这本《微波炉战争》讲述的是中国两家著名企业的“战例”。它根植于中国本土，以企业为主体，以微波炉市场为主线，展现的是“商战”中“刀光剑影”。作者将这两家著名企业至今仍未完结的十年鏖战全景呈现、铺陈开来，读罢让人百感交集、五味杂陈。在这本书中，企业与企业的关系、企业与行业的关系、企业与利益相关者的关系展现得淋漓尽致、十分精彩。
十多年以来，我始终致力于本土管理案例的研究、教学和中国企业管理案例库的建设，从总结中国管理实践中提炼中国管理思想。在这个过程中，我担任执行主编的《北大商业评论》杂志辟有“北大案例”专栏，主要刊登中国本土企业的案例。依我的理想，企业案例要有四种类型：成功型、失败型、困惑型或竞争型，其中，“竞争型”案例是最难写好的。而本书就是一本很好的中国本土企业的“竞争型”案例。
商业竞逐与军事战争颇有类似，企业家们尽可从军事韬略中体悟赢商之道的玄妙。战争是竞争的最极端方式，胜不可一，战争中没有也不可能有固定的打法，一切应以敌情、我情、地形、阵法来确定。“战争属于商业竞争的一部分，同时，也是人类利益和活动的冲突”，这是1832年普鲁士退役将军卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》一书中提出的观点。100多年以来，《战争论》一直被美国西点、英国陆军等世界一流军校广泛地应用于教学，由此可见战争理论对商业竞争的指导意义。
商场如战场，许多军事战略、战术早就被成功地运用到商战实践中。比如《微波炉战争》一书中所述，早年间，格兰仕为把当时的微波炉行业冠军岘华拉下马，出奇不意、迅速降价，岘华误以为格兰仕在消化库存而未加理会。格兰仕正是采用了示假隐真、韬晦惑敌的疑兵之计，以降价作为战役伪装，从而达到了放大市场的战斗成果。1999年至今，自从美的进入格兰仕的传统强项微波炉领域之后，这对同城兄弟就摆开了一副誓死对撼的架势。本书中关于美的与格兰仕的对撼写得活灵活现，口水战、价格战、挖角战、渠道战，不一而足、喧闹纷繁。上兵伐谋，抓住战机、重点突破，集中力量以赢取最大成效。2005年，猛烈价格战裹挟之下，美的小家电报亏，格兰仕凭借规模优势和成本优势牢固占据行业高地。进入2006年，美的微波炉的做法是持重待机，退后一步发展自我，谨慎稳重地等待战机。美的不蹈习常、剑走偏锋，彻底放弃跟随战略，以“差异化”的“蒸功能”为自己开拓出一条生路。
事实证明，军事上的战略、战术对于企业经营，尤其是民营企业的经营会起到非常重要的作用。在企业竞争中，精神力量和人的因素是第一位的。精神力量能够让人置生命于不顾，是任何物质激励都办不到的。美的与格兰仕具备同样一种可贵素质，即目标明确、意志坚定、不抛弃不放弃。
“不争之争、自保而全胜”。在企业管理中，锻造一支精英团队是竞争取胜的根本。企业面对各式各样不同素质的员工，怎样使他们转变为能够在同一系统中按统一标准协同工作、具有效率的组织成员，军队的训练模式可以给出启发，企业应该向军队学习执行力。军队有一种所向披靡的�