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本书不是商战小说，更像是一本新闻调查式的商战解密，同时，字里行间也传递出诸多关乎商业哲学层面的感悟、启迪与思考。“虚拟世界”中的商业战争可以任由写作者天马行空、浮想联翩，“真实世界”中的商业竞逐则要求写作者严谨审慎地去分析解构。由此，我能想象得到张翼写作此书的艰辛与曲折。
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第6节：推荐序三 从“战争”到“中和”（2）
张翼在写给我的电子邮件中说：“写作《微波炉战争》是我在微波炉行业的一次历险与探索。与其说我写了一场商战，不如说，我是在倡导并传播一种积极、多元、自醒、竞合的商业态度与价值观。”坦率地说，我欣赏这样的表白。在我看来，中国仍然处于创业企业家阶段，企业家的追求、企业家的人格、企业家对企业与社会的认知与玄思，无疑对企业品牌的生成和社会对企业、企业家的评判有着很大的相关性。企业与社会的关系是我的长期研究兴趣之一。2001年中，我在美国进修了半年回到北大，开始担任北京大学企业管理案例研究中心主任。其时，看到各种“100大”、“500强”的评选如火如荼，我萌生了发起评选“中国最受尊敬企业”的念头。之所以生发此念，除了满足自己的研究兴趣，还希望在当时那些纯粹关于规模、实力、竞争的评价之外，为企业界树立起新的商业态度与价值观，树立起新的标准，一种更能体现企业长久生命力、衡量企业成功与否、评价企业社会价值的重要标准。从逻辑上看，企业受尊敬表明企业与其所处环境中的利益相关者相处融洽，这种融洽反过来一定能够促进企业持续的健康发展。
今天，越来越多的企业开始谋求商业利益之上的追求——赢得尊敬。吴清源先生被誉为“围棋之神”，拜读他的自传《中的精神》，深受教诲、获益匪浅。我郑重建议中国的企业家都能读一读吴清源先生的这本自传。他的围棋观一言以蔽之就是“中和”，这也是他的个人理想。吴清源先生说：“所谓‘中’，在阴阳思想里，既不是阴也不是阳，应该是无形的东西。无形的‘中’，成形的时候表现出来的就是‘和’。”一位有着传奇经历的耋耄老者，穷其一生都在棋盘之上纵横捭阖，虽备受挫折却心志如磐，空明的心境生出光明，气定神闲、心游万仞、磅礴万物，这样的胸襟气象堪称大师风范。
专注修为、自在自为、以“和”成天下，“中和”是围棋的至高境界，也可视为中国商界的精神图腾。而当中国企业、企业家彻底参悟了“中和”之道，也就意味着一种新型的中国式管理智慧的建构，一种商业伦理的重塑。通过细致如微的商业故事完成对商道伦理的阐释与表达，张翼选择的是故事描摹、理性传播的方式。本书真实地反映了社会转型期，商业价值观、生活观的重构过程。让“中和”的精神力量在商业规则之下灿然绽放，继而促动中国商界真正建立起一种有价值、有尊严的发展观，这也许是张翼的下一部著作《微波炉境界——美的与格兰仕》的主题。
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第7节：前言 恶斗与纠缠：不得不说的商战（1）
前言 恶斗与纠缠：不得不说的商战
谁能将“世界冠军”的尊崇与殊荣捍守10年？
格兰仕做到了。
仗剑在手、孤独求败，笑问天下谁是英雄？格兰仕完全具备这样的气概与豪迈。
所有的伟大，无不经历痛苦的煎熬。必须承认，格兰仕是一家值得激赏、可堪赞叹的优秀公司，他们，凭借常人无从体味、难以理解的“特别能吃苦、特别能耐劳、特别能战斗、特别能团结、特别能奉献”的“苦行僧”精神，成就了全国冠军、世界冠军的王者之尊。1995年至今，格兰仕微波炉一直是中国“第一”，而自从1998年格兰仕微波炉攀上“世界冠军”的“高地”，全国冠军、世界冠军的“桂冠”从未旁落。
不能不说，这是中国家电业的荣耀与奇迹。
格兰仕“情结”
优秀的冠军企业，总会被公众赋予太多成功的光环，格兰仕概莫能外。规模制造、总成本领先、摧毁产业投资价值，格兰仕的心计与机谋。虽然这不是格兰仕傲然屹立、岿然不倒的全部奥秘，但却是最关键的战略支撑。
格兰仕出品的“励志名言”何其多，比如我在公开场合多次听到过的，“做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底”，“什么都可以没有，但不可以没有梦想；什么都可以没有，但不可以没有激情！”还有这句半是调侃半是哲理的话，“10年只做一件事，坚持‘一夫一妻制’”。
不疯魔、不成活。在我看来，这些都是对“许三多”精神的最好演绎与诠释，意即对责任、承诺、情谊的顽固执守，对理想、制度、原则的坚定遵循，对困难、责难、非议的坦然直面。格兰仕，实乃“许三多”群体的加总与集合。
我，如何走近美的、格兰仕？又如何下定决心用商业的视角与思维对美的、格兰仕之间绵延10年的微波炉“战争”进行深层次的解构以及平心静气的阐释？
2005年的3月28日，恰逢一年一度的格兰仕微波炉中国市场年会召开，我受邀赴广东顺德容桂实地踏访格兰仕。初进格兰仕厂区，不自觉地被扑面而来的标语、口号，所吸引、所感染。给我印象最深的是这条标语——“努力，让顾客感动”。到现在，我都固执地认为，“努力，让顾客感动”这句话是格兰仕30年来最有深刻内涵与广阔外延的真诚表达。正是这句话，一直以来，让公众传媒对格兰仕心存天然的好感与由衷的敬意。
当年，邀请我去顺德实地采访的是格兰仕集团总裁助理赵为民。安徽人赵为民是我赖以信赖的挚友，早年他供职北京媒体时我们相识相知，有过多次难忘的交流与沟通。2002年春节过后，赵为民被格兰仕集团副总裁俞尧昌挖“角儿”，不远千里、南下顺德，实践着由媒体人向经理人的艰难转型与勇敢蜕变。从新闻记者到职业经理，赵为民起初并不适应，“到企业去和结婚一样，十全十美、称心如意是不可能的，但是既然认定了就要坚持下去。”赵为民天性勤奋、思维敏捷，凭仗着勤奋的努力、积极的人生态度，完成了个人职业扮演的彻底转轨。服务格兰仕的4年多时间里，他曾经先后19次贴身跟随格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德行走中国、考察渠道，详细记录、整理、提炼了梁庆德的所见所闻、所思所想。赵为民让我嫉妒，因为他可以看到梁庆德的真实表情，可以听到梁庆德的思想原声。后来，赵为民将这些年跟随梁庆德巡查全国的文字记录编撰出版，书名曰——《彻底沟通——德叔万里行》。万里行走中国是一种行动与思想上的彻底沟通，这种沟通是格兰仕总收入从2002年80多亿元攀升到2003年100亿元关口的一个最重要的推动力。赵为民常以“营销界赵本山”自况，深得梁庆德之真传，善于运用大白话讲大道理、用小故事讲大哲理。一定意义上说，赵为民是我观察格兰仕的一个重要窗口，2006年下半年，他离开了格兰仕，创办了属于自己的蓝博智业公司。
2005年的3月28日，承蒙赵为民居中安排，在格兰仕集团总部大楼，我专访了格兰仕集团执行总裁梁昭贤，当年，我和梁昭贤探讨的主话题是——挑战：从中国制造到中国创造。
那次采访梁昭贤之后，2005年5月11日，《南方日报》、《南方都市报》同时报道美的电器董事局主席何享健承认“2004年美的小家电亏损3000万元”。作为格兰仕集团新闻发言人的赵为民立时“火”了一把，他代表格兰仕集团向媒体信誓旦旦地表白，“格兰仕要收购美的小家电”。据说，2005年是格兰仕微波炉处于空前绝后、无与伦比的巅峰状态，格兰仕微波炉、光波炉全球销量突破2000万台，同比增长11％，稳占全球近五成市场份额，国内市场份额超过70％。
我很诧异，因为美的集团的基本面绝对优于格兰仕，体量、质地都胜于格兰仕，但是包括微波炉业务在内的“小家电”怎么会落得个巨额亏损、贱身叫卖的凄惨地步？后来，我逐渐知道，正是无休无止的价格战、赠品战，使美的微波炉业务长年处于亏损边缘。三星、LG、松下、美的微波炉的惨淡经营，让我一下子感知到了价格战的别样意味。那时候，我就在想，如果微波炉行业到最后演化为格兰仕一家的“独角戏”，我们应该欣慰还是遗憾？
一面是高扬的市场占有率，一面是稀薄的利润保有，其时，冠军企业格兰仕正经历着一场史无前例的阵痛。2006年的3月28日，我再次到访顺德，这一次，已然没有了开初的激动与兴奋，我迫切地想知道格兰仕正在推进的管理变革的真相。格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德接受了我的专访，虽然已是古稀之人，但是他革故鼎新、积极变革的胆略与谋略让人钦佩。格兰仕人亲切地尊称梁庆德“德叔”，在格兰仕内部，“德叔”享有崇高威望，无人能及。媒体记者也习惯于亲热地叫他“德叔”，为了充分体现对他老人家的尊敬，我也一直喊他“德叔”。一句“德叔”出口，我能感觉到梁庆德先生洋溢的快乐与幸福。“德叔”口音过于浓重，以至于要借助旁侧的赵为民的“翻译”我才能完整听懂、真正领会。在梁庆德的一手策动下，2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，从最初的一分为六，进一步裂变为14家子公司。这让外界清晰地感受到了格兰仕的巨大变化：从小公司做大到大公司做小，从高度集权到放权分权。
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第8节：前言 恶斗与纠缠：不得不说的商战（2）
我看到了这样的消息：2006年5月，三星微波炉在中国苏州的工厂全面停产，LG也有意淡出中国各大卖场。直接竞争对手同城兄弟美的更是被折磨得奄奄一息，格兰仕主导、主控的微波炉产业境况如此艰辛、如此狼狈。这是中国制造的宿命还是原罪？
这样的追问，困惑了我很长时间，直到2007年下半年。那个时候，原本已经别离格兰仕的俞尧昌闪电回归，让公众大感意外、无比惊诧。而在稍早时候，梁庆德延请的空降兵曾和平（时任格兰仕集团副总裁兼新闻发言人，关于他的故事在本书第六章中有详述。）在中央电视台经济频道著名谈话节目《对话》中爆出诸多内幕，诸如“2004年前9个月格兰仕出口全面亏损”，“格兰仕集团单月现金流告急”等等，这些秘闻足以让唯恐天下不乱的媒体亢奋不已。一时间，关于格兰仕的质疑与追问铺天盖地。