合资公司董事长一职由汇源集团董事长朱新礼出任。txt电子书分享平台
二、重渠道，汇源相中统一（3）
在合资公司中，北京汇源集团利用固定资产出资，占95％的股份；台湾统一集团通过其开曼统一投资3030万美元，取得了汇源控股5％的股份。
从德隆手中重新夺回汇源帝国的控股权时朱新礼抛出了53亿人民币，而现在汇源集团分拆其果汁产品业务，重组独立集团，其中5％的股权卖出了3030万美元、约合25亿人民币，升值幅度远远高出400％，被外界惊呼为“天价”。
从下表中可以看到汇源的合作情形。
表2汇源与统一的合作情况
时间2005年3月
出资情况汇源集团分拆其果汁产品业务，统一集团斥资3，030万美元，约合25亿元人民币，双方共同组建合资公司“中国汇源果汁控股”，统一集团持有合资公司中5％股权（统一可有权购买35％股权，合计需22亿美元投资）；上市前统一再投资121亿美元。
统一集团台资企业统一为中国台湾最大的方便面、超市零售、果汁企业，食品行业领先
汇源集团汇源——2005年连续多年位居行业第一，雄霸国内果汁市场30％的份额；亚洲最大的浓缩果汁生产商之一
身价汇源估值为475亿元（大约20倍市盈率）
合作愿景统一对实业具有深刻的理解，希望能在零售方面支持汇源果汁；汇源利用统一的渠道实现了稳步扩张
朱新礼透露，中国汇源集团果汁控股有限公司选择在开曼，就是利用了开曼的授权注册资本制的便利。这意味着，统一出足了5％的注册资本金，但汇源集团还没有完全缴足注册资本金。根据开曼群岛的公司法规定，授权资本制并不要求发起人全部缴足公司注册资本，甚至只缴注册资本总额中的一小部分，公司亦可成立，这样便于公司迅速成立、降低公司设立成本，特别是在公司增资时，可随时发行新股募集，无需变更章程，也不必履行增资审批程序。实际上，授权资本本身还不是公司的真正资本，只不过是公司预计的发展规模和政府允许公司发行的最高限额。
统一欲夺新市场，汇源图谋东南亚，双方殊途同归一拍即合。在谋求与光明合作、健力宝收购上屡屡受挫的台湾统一企业，这回终于顺利入股内地最大的果汁企业——北京汇源，有望实现其在内地企盼已久的“冷藏果汁梦”。
按照朱新礼原定的计划，汇源将保证主动权的前提下，继续逐步对外开放股权，最高比例为35％，对于谁将获得这些股权，朱新礼态度暧昧，“统一可以继续增持，如果统一有其他想法的话，汇源不排除跟其他企业合作。”
对统一青睐有加的朱新礼原本打算向对方开放35％的股权，之所以第一次仅转让了5％，就是为了易于通过审批。朱新礼表示，在合作之前双方有一个约定，出资比例不能低于5％也不能高于35％。当时统一集团以3030万出资持股5％是出于战略的考虑，不排除以后有增资的可能性。
5％所涉及的股份和资金对于汇源和统一来说，都算是一种尝试。这种尝试包含着彼此的戒备和小心翼翼，又体现出双方的渴望与需求。对于合资，两家各抱有希望，汇源希望通过尝试拉开引入战略投资者的序幕，统一希望借助5％的股权锁定与汇源的战略关系，拓展大陆果汁业务。
作为中国台湾最大的食品企业，统一集团在祖国大陆市场布局多年，其中饮料产品以常温为主，稀释果汁产品一直稳稳占据30％的市场份额，将老对手顶新集团的“康师傅”远远甩在后面。而在冷藏果汁领域，康师傅集团则位于领军地位。康师傅的每日C果汁产品在华东市场占有率超过八成，不仅如此，康师傅的味全优酪乳以及贝斯缇果汁也已经打下基础。
这次“出手”与汇源合作，统一也看中了汇源在冷藏果汁市场的基础。统一在台湾地区拥有很强大的冷藏饮料业务，但是在内地布局多年饮料产品仍然以常温为主。之前，统一曾预谋与拥有强大冷链优势的光明乳业合作进军冷藏饮料市场。但其后，由于遭到光明小股东的反对等原因，合作未果。根据AC尼尔森截至2004年年底的统计，汇源在冷藏果汁领域的市场占有率为16％，是内地品牌中的老大，而且汇源具备完整的冷藏生产线和储备系统，此次合作对于统一在冷藏果汁市场开疆辟土具有重要意义。
由于统一是国内常温果汁市场的最大供应商，而汇源是常温果汁市场的第三大供应商、冷藏果汁市场的第二大供应商，一个果汁业的超级霸主即将诞生。该合资公司2005年的销售目标是26亿美元，其中冷藏果汁饮料占30％，常温果汁饮料占60％。
（二）郁闷的统一
令人失望的是，统一的后续资金难以到位，只能撤资。无功而返的统一集团非常郁闷。统一集团方面表示，其主要是受到相关投资'政策'的限制，所以暂时无法落实所宣布的投资。据悉，按照汇源与统一达成的协议，统一集团必须在2006年６月３０日之前把投资的3030万美元到位。但是该交易完成后，统一企业在内地的投资额接近了台湾地区禁止上市公司将40％以上的净值投资于内地的投资限制，因此，统一与汇源的合作一直没获得台湾方面同意。眼见资金到位的期限已经来临，统一集团只得暂时割爱。由于台湾当局对统一与汇源果汁的合作迟迟不能批复，统一最终退出了与汇源果汁的合资。一年之后，这场被所有人都看好的合作却无疾而终了。朱新礼精心策划的一次产品与渠道的整合就这样被迫宣告中止了，心中失望可想而知。但他对于产业资本的向往没有停止，并购的目的还是为了把企业快速做大，他的“大汇源”构想没有终结。当然，对汇源钟情的产业投资者也还是一往情深！
2006年7月3日，统一在台湾对外发布了“统一退出汇源”的公告，同时达能在法国发布了“达能收购汇源”的消息。
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三、牵手达能，上市梦圆（1）
法国达能与汇源的合作几经周折，非常有戏剧性。达能其实在统一以前就对汇源觊觎良久了。朱新礼和达能中国区主席秦鹏是念MBA时的同学，交情非同一般，但达能能牵上汇源的手，此前也经过了几番追逐。“当年，我们刚和德隆分手后，达能就要求合作。但我认为那时不是汇源嫁人的最好时机。正如一个姑娘，要选择自己最成熟、最漂亮的时候去完成自己的终身大事，也就是说你的价值要得到对方的充分认可和尊重才是最佳时期。”朱新礼说。但达能一直对汇源念念不忘。
台湾统一企业与汇源被迫分手之后，朱新礼有了新的合作伙伴——法国达能集团。朱新礼意欲借助达能完成渠道整合和供应链整合，增强实力，走出国门；达能则希望通过汇源进入中国果汁行业巨大的市场。
我们有必要了解一下这个以并购起家，身世显赫的法国达能。
（一）野心勃勃的达能
在世界500强中，达能是最早发现中国这片“蓝海”的。达能是靠并购起家的。作为最初的玻璃瓶生产企业，达能从1970年开始，通过并购向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及乳品制造商。达能全球的收购战略也在其品牌战略中打下了烙印——对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。如欧洲最大的饼干品牌“卢”（LU）和世界上最大的瓶装水品牌“依云”，都是后来收购的品牌。连“达能”这个名字都是被并购企业带过来的。
并购与剥离随后成为达能不间断的动作。这样的举动实质伴随着三次大的战略调整而进行。并且，这种模式被完整拷贝到中国。
达能在中国曾经涉足的行业有乳品、饮料、饼干、啤酒和调味品。达能在中国的拓展沿袭了它的传统模式——并购本土的强势品牌。
达能鲜奶（其中95％是酸奶类产品）的世界市场占有率为20％，而在开展该业务的国家占36％。达能乳品中的2/3在欧洲市场销售，并计划在2007年到2011年间每年拓展5个国家的市场。不过这项业务在中国的拓展却不算顺利。
早在1987年，达能就在广州成立了达能酸奶公司。但业务发展不顺利。与此同时中国本土乳品业却迅速崛起。1994年，达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占452％的股份。2006年4月，达能增持光明股权至2001％，成为第二大股东。2006年12月18日，牛根生团队怀着对世界酸奶业龙头老大的崇敬，希望突破某种看不见的发展约束，“打造世界级品牌”而选择与达能合作。根据合作协议，蒙牛与达能共同出资在内蒙古、北京和马鞍山成立合资公司。三家合资公司的框架相同：蒙牛以厂房、设备及无形资产出资，占合资公司51％股权；达能以现金出资占49％。达能向三家合资公司注入总共约5亿元人民币。
1992年，在上海成立达能饼干公司。相对于酸奶，饼干在原材料供应、市场渠道、口味等方面遇到的本土化问题少得多。因此，达能饼干的业绩良好，在中国的市场占有率居前。
达能集团如此迅猛地收购中国食品企业，其目的就是将中国市场打造成整个亚洲市场的基地。经过上世纪80年代的产业结构调整后，达能目前将主营业务集中于三大核心产品——鲜奶制品、瓶装水和饼干。
达能饮品的销售重点早已从欧洲移向了亚洲，在这两个地区的销售额分别占达能饮品销售额的37％和51％。而达能瓶装水也占据着亚洲地区市场的1/5。
三、牵手达能，上市梦圆（2）
达能饮品在中国的布局从1996年开始。那一年，达能联合香港百富勤共同出资4500万美元，与娃哈哈成立了5家合资公司，达能获得41％的股权，之后百富勤所持10％股份落入达能之手。
经过多年的调整，目前达能的三大核心产品约占其总营业额的95％。在2004年，鲜奶制品占达能营业额的50％左右，瓶装水占25％，饼干占20％。种种信息显示，达能当时在中国饮料市场的整合开始有了乏力的迹象。如今，达能又将并购的目光投向了汇源果汁。
靠并购起家的达能在选择投资对象、整合业务及必要时套现退出方面有成熟的“技艺”，经常是商学院课堂上的经典并购案例。
达能相中的对象，不论是昔日的娃哈哈、乐百氏，还是汇源、蒙牛，都是中国的强势品牌。这时的达能从不吝惜溢美之辞，不仅没有世界500强的架子，甚至显得有些恭敬谦卑，着实让奋斗了大半生的创业家有点受宠若惊。达能的策划非常灵活且百折不挠，你要卖92％的股权最合心意（如乐百氏），5％也接受（如2002年持光明5％）；再不然就先成立个合资企业（如娃哈哈、光明、蒙牛），合资企业的控股权也不强求（比如达能蒙牛中，达能持49％）。也就是说，达能总的指导思想就好比骆驼进帐篷，先进入，再设法取得主导权，最终实现反客为主。
但是，掌握主动权是朱新礼在融资中坚持的一个原则。而达能却是经常会反客为主。
达能在并购中胃口很大，往往有通吃市场的野心。达能清楚所有的中国市场不可能由一个单一品牌完