检修- 第11节

　　或许因为陆胜也是店长出身，比较了解店长，在上、下班和店长出去调配货品的时候，他一般都会打电话查岗。这样一来，店长们就更不愉快了，于是其中的6个店长强势反弹……他们避开陆胜亲信的店长，约在一起开会，准备一起找公司老总谈话，〃弹劾〃陆胜。　　　

　　陆胜或许感受到了不同寻常的气氛，于是他又走了三步棋：一是找个别店长单独谈话，表达了〃我知道你们这几个店长很团结，但相不相信，我可以把你们一起换掉〃的意思；二是利用普通员工的培训时间，请一些员工吃饭，搞内部访谈收集店长们工作不力的〃罪证〃；三是安排自己的亲信到一些专卖店工作，弄出要找人取而代之的架势。然而，没有一个店长同意接收陆胜安排的人。　　　　　　　　　

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第26节：第8课　〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（1）　　　　　　　　　

　　这一番又是敲山震虎，又是威胁利诱的拉锯战打下来，陆胜并没有完全达成自己的目的。不过，总算化解了危机，分化了分店长的势力。　　　

　　3。　　　

　　拿捏好仁义与理性的度。　　　

　　当你要开除或调离一个人的时候，还怕找不到理由吗？不过，对于新晋升的管理者来说，问题并不在于此，而是在于害怕得罪人，甚至是害怕被人报复的心态。在这里，我们要再次强调一个观点：不淘汰理应被淘汰的人，你就会被别人淘汰。　　　

　　某公司生产主管王远就在这方面吃过亏。　　　

　　在王远的部门里，有个资历很老的员工，尽管他在业务上并不是一把好手，溜须拍马的嘴舌功夫却是了得。自王远上任以来，这个老员工已经连续犯下好几次错误。王远对他也发过好几次火，几次心生要开除他的念头。　　　

　　不过，王远转念一想，这位老兄孤身在外，找份工作也不容易，所以就忍了下来。但让他想不到的是，这个家伙竟然恶人先告状，在领导面前参了王远好几本。　　　

　　王远的遭遇告诉我们，管理者需要拿捏好仁义与理性的度，而不是被仁义困住手脚。　　　

　　同时，我们还需要提醒自己以下几点：　　　

　　其一，对一个刚刚脱颖而出，力挫众多同事，获得晋升机会的管理新人来说，太过强势的刚性管理并不合适。〃大棒加萝卜〃，〃文武之道，一张一弛〃之类的俗语，不是早就在警醒我们吗？　　　

　　其二，一个新晋升的管理者的威信，并不是板着脸骂人就能树立的，处事的公正、赏罚的公平、领导的能力等等，才是塑造管理者形象的根本。　　　

　　其三，在晋升前关系不错的同事，是我们行使管理职权时可以倚重的力量。　　　

　　其四，提前将工作资源掌握在自己手里。当然，这针对的是那些可能离职，可能被调离，或被开除的下属。这一点在销售、公关及技术研发等部门显得尤其重要。　　　

　　检修·笔记　　　

　　我对办公室政治有哪些认识？　　　

　　制度：管理者的出鞘剑和防火墙　　　

　　一个管理者和一个普通职员的主要差异就在于，管理者既是规则的遵守者也是规则的制定者，而在通常情况下，普通职员仅仅是规则的遵守者。换句话讲，规则、制度不仅是管理者的出鞘剑，更是管理者的防火墙、金刚罩。　　　

　　我们不是经常将〃制度管人，而不是人管人〃挂在嘴边吗？那么，为什么不用活、用好制定规则与制度的权力呢？　　　

　　对于那些不便人治，有可能激发矛盾，造成管理障碍的事情；对于那些不便直接面对，身上有刺的下属的缺点，制定、完善企业制度，并严格依照制度去处理解决，这些问题就会迎刃而解。　　　

　　有了可以框住某些事、某些人的框框，我们的管理工作就会开展得很顺利……即便，我们要管理的人，在昨天还是同级的同事。　　　

　　检修·笔记　　　

　　我应该制定完善哪些规章制度，为我搞好管理保驾护航？　　　

　　第8课　〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办　　　

　　每一个管理者都深知充分调动起员工的积极性是非常重要的，但在实际工作中，却总会出现〃领导忙晕了，员工没事做〃的现象。　　　

　　这并不是一个小问题。埋头苦干并不一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是，管理层能最大限度地激发与调动员工的积极性，为公司创造更大的价值。　　　

　　同时，管理者总是〃重任一人挑〃，也很难得到下属的敬重，相反还可能遭至他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。　　　

　　因此，虽然初衷是好的，管理者仍需就这个问题进行自我检修。　　　

　　故障·故事　　　

　　头发都忙没了的故事　　　

　　我有个朋友叫张军，他是某家企业的企划部总监。他每一次谈及近况时，总会抓抓头顶日渐稀疏的头发，用给人感觉好像永远没睡够的眼睛瞪着我说：〃最近忙死了，一边是新品上市的企划，产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿；另一边是巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……唉，总之，就一个字……忙。〃　　　　　　　　　

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第27节：第8课　〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（2）　　　　　　　　　

　　〃嗨，兄弟，你不是还有八九个兵吗？〃有时，我会这样问他。　　　

　　〃他们？他们有他们的事做，况且有些事他们也做不了……〃　　　

　　其实，事实并非如此。　　　

　　当张军坐在电脑前一连工作几个小时的时候，他的下属们已经在浏览了好几份报纸之后，接着又看完了互联网上一场两个多小时的NBA直播。　　　

　　张军为什么不将手头的工作分一部分给自己的下属做呢？为什么不安排一些市场调研的任务给下属呢？为什么不叫下属提前准备今后肯定要做的一些工作呢？　　　

　　在为了制定一份市场管理制度，张军几乎要抓破头皮的时候，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到了贝克汉姆和他老婆辣妹的风流韵事上了。　　　

　　张军为什么不让自己暂时停下来，把下属们召集到一起开一场各抒己见的短会，在很短的时间内群策群力地把这件事做得更好呢？为什么不将某些环节的工作交给下属，让他们和自己一起跑起来呢？　　　

　　在为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，三番五次往印刷厂、广告公司、报社跑的时候，他的下属们正在办公室享受着空调，吃着零食，聊着闲天。　　　

　　校稿、催进度、定刊期及版面之类的事情，为什么就不能交给自己的下属来做呢？怕他们做不好？不放心？　　　

　　如果连这些技术含量较低的工作都担心下属们做不好，那当初为什么还要经过层层选拔，将他们招聘进自己的部门呢？　　　

　　其实，扭转这般局面，使问题有所改善，并不需要很高的管理素养。　　　

　　可又是为什么这样的情形总会如影随形地跟在许多管理者的身后呢？　　　

　　检修·笔记　　　

　　我曾遇到过与张军类似的处境吗？当时我都做了哪些本该下属做的工作？　　　

　　检修·思路　　　

　　〃忙晕自己〃为几何　　　

　　就像前面的张军一样，许多管理者都会无意中把自己弄得其苦难言……上班比谁都早，下班比谁都晚，做的事比谁都多。　　　

　　那么，在这些事实的背后，潜藏着怎样的管理之惑呢？那么多的管理者为了什么而屡屡自陷于〃忙晕自己〃的困境呢？　　　

　　1。　　　

　　为了在老板面前树立起勤勉负责的形象。　　　

　　职场竞争是激烈而残酷的。为了向老板表忠心，树立起勤勉负责的形象，不管是向老板学习来得早、走得晚，还是大事小事一肩挑，把自己变成公司里最忙碌的人，或者是出于勤能补拙的心理，许多管理者都热衷于〃忙晕自己〃。　　　

　　然而，管理者们所热衷树立的〃忙人形象〃，真的就是正面的好形象，真的就能赢得老板的认可和赏识吗？　　　

　　答案显然是〃否〃。因为，在责任心与忠诚度的背后，老板们更看重的是结果的成败、做事的对错、单位时间的工作效率、带领团队作战的能力。在这个讲究团队作战的管理时代，在许多时候，管理者就像NBA球队里的队长，不但自己要保持高水准，更要让自己的队员和整个团队一起变得更加优秀。　　　

　　而这一点往往正是那些〃严以律己、宽以待下属〃的管理者的软肋。　　　

　　2。　　　

　　为了在其他部门和同事面前营造更好的生存舆论。　　　

　　如果其他部门的员工时不时见到某位主管工作闲了下来，就可能认为他的工作太轻松，继而心生〃自己干得不比某某少，工资却比某某少一大截〃的莫名怨愤，对公司产生意见。　　　

　　一但心怀怨愤与不满，那些员工就可能在跨部门的协作中抱着不合作的态度处处刁难，就可能把心思和精力从工作上转移到向领导打小报告申诉不满上，还可能〃身在曹营心在汉〃，准备另觅高枝。　　　

　　以上想法，可谓许多管理者的心声。应该说，这些担心并非多余，也并没有错。　　　

　　但每一个管理者都应该记住的是，出色的工作业绩是让质疑者闭嘴的最好武器！　　　

　　也许有人会说，〃问题在于工作业绩不是在一朝一夕就能够体现出来的，所以很多管理者才会让自己始终处于极度忙碌的状态中，为自己营造一个较好的生存舆论。〃　　　

　　但管理者们是否思考过，为什么不容易出业绩？忽视团队的力量，搁置下属的主动性和创造性，难道不是其中的一个重要原因吗？　　　　　　　　　

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第28节：第8课　〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（3）　　　　　　　　　

　　作为一个团队的领头人，让自己在某些具体的工作上解脱出来，让下属们在各自擅长的工作中忙起来，才能真正在其他的部门和同事面前，营造出更好的生存舆论。　　　

　　况且，对管理者来说，还有更重要的决策在等着我们。　　　

　　3。　　　

　　不是担心下属素质太差，就是担心下属能力太强。　　　

　　一些管理者总是担心下属素质差，对下属的责任心与能力存在怀疑；另一些管理者则是担心下属能力太强赶超自己……这是管理者的阴暗心理在作怪……尤其是那些缺乏自信的〃无能〃的管理者。　　　

　　或许正是因为如此，管理者们更加坚定了〃忙晕自己〃的做法，以至于忽略了下属们的责任心与能力是完全可以通过任务得到检验而明朗化的。他们同时也限制了优秀下属的脱颖而出，无形中阻碍了企业人才结构的优化进程，减慢了企业的成长速度。　　　

　　真正出色的管理者应该主动推荐自己的优秀下属走上管理岗位，这其实也是在帮助自己在企业中走得更稳，赢得更多。　　　

　　4。　　　

　　技术骨干错上管理的〃船〃。　　　

　　这种情况在很多企业普遍存在着。比如，某个销售