4。
技术骨干错上管理的〃船〃。
这种情况在很多企业普遍存在着。比如，某个销售员的业绩突出，就会被提拔为销售经理；某工程师业务能力突出，就会晋升为技术研发部负责人。
这个现象是造就〃榨干自己、忽略团队力量的管理者〃的一个重要原因。
因为这些管理者虽然拥有出类拔萃的专业技术，却可能缺乏带领一个团队的〃管理技术〃，他们中的不少人其实更乐于做〃技术骨干〃来实现个人价值和企业价值，而不是做〃管理新人〃（当然，其中也有不少成功的转型者）。
这些人一旦走上管理岗位，面对肩上的新担子，往往很容易通过做〃老本行〃弥补自己管理技能上的不足，来回报上司的知遇之恩；一旦忙起来，就会只顾自己，而忘记了团队。
检修·笔记
我的企业或部门里是否也出现过〃领导忙晕了，员工没事做〃的情况，其原因何在？
检修·解难
解放自己，相信下属
我有一个朋友叫徐兵，他是做设计出身的，后来自己开了一家装饰公司。曾经有一段时间，他白天出去跑客户，晚上就在办公室一宿一宿地给客户赶装修的图纸。
累了，就趴在办公桌上打个盹，饿了，就泡袋方便面。连刚刚谈上不久的女朋友，他都没时间约会见面。
他招来的那几个专门做设计的员工又在干什么呢？
上班后，他们偷偷地边QQ聊天，边玩〃反恐〃、〃魔兽〃等网络游戏，因为没事干啊……活儿都被不放心他们的老板抢去做了。下班了，他们一个比一个跑得快。
后来，徐兵终于发现，自己没日没夜地拼命，却相当于开了一个免费的游乐场，再这样继续下去，公司肯定会垮。
于是，他痛下决心，将以前不放心交给员工的工作，放给员工做，自己将主要精力放在市场开拓上。
再后来，徐兵轻松了，与员工的感情也融洽多了，公司业绩逐月上扬。
结合徐兵的故事，接下来我们将探讨，如何在解放自己的同时，用好、用强每一个员工，使他们人尽其才，使团队长足发展。
1。
管理者的自我定位。
作为一个管理者，我们不能事无巨细地操心、担心，将本应下属们做的工作〃抢〃来做，本应下属承担的责任〃抢〃来扛。因为，还有更重要的事在等着我们。
2。
信任、放手、督导、反思。
不管结果如何，都要放手让员工们去做，放手让他们履行自己的职责。当然，在工作的过程中，管理者有督导的责任，这样员工们才能在实际工作中，慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。
但是，面对那些仿佛什么都干不好，还不求上进的员工，管理者们又该怎么办呢？
我们需要提醒自己的是，在这个世界上，没有一无是处的员工，只有看不到员工特点与优长的管理者。回想一下，当初自己看中了他哪方面的实力而将他招聘进来的？反思一下，自己是否尽到了上司的职责，对员工进行了有针对性的培养和提携呢？
§虹§桥§书§吧§。
第29节：第8课 〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（4）
如果这样做了却没效果的话，还可以尝试将他们调出自己的部门，推荐他们到力所能及的岗位上去。
3。
让员工们忙起来。
哪怕暂时没任务，也要给下属们找事做，让他们忙起来。比如，市场部的负责人可以在下属们的〃闲暇期〃，安排他们做渠道、消费市场、竞争者等方面的调研，可以让他们提出产品开发、市场整改等方面的建议报告，还可以让他们跟着销售部的同事，去市场上感受一下市场一线更真实的气氛和环境。
在这样的安排中，我们还可以在时间上、在具体的工作内容上、在对工作过程及结果的检查上、在与薪酬挂钩的考核上，给下属们提出相应的指标。
让下属随时都处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。
4。
提高自身的领导力。
管理者必须与时俱进，在履行管理、整合、调度人力资源的任务的同时，不忘有意识地不断提高自己的领导力。
管理、整合及调度人力资源，是一个管理者最核心的任务项之一。不论前面的路有多曲折，我们都必须得履行这项任务，提高自己在这方面的技能。
如若不然，要么放弃管理职位，踏踏实实地做一个业务骨干；要么就被别人放弃……因为，不能有效调动团队力量的管理者，他的团队绩效通常都非常糟糕。因为，你自己把自己忙晕了（请注意，并非是老板把你忙晕的），你的领导价值降为零，只能被别人所放弃。
每一个管理者之所以能走上管理的岗位，是凭借自己的出类拔萃和可靠稳重。老板们绝不需要一只独狼，他们需要的是一只头狼，把一群半梦半醒的羊变成一群狼，带领它们一起去猎食。
这里，为大家提几个简单又行之有效的建议：
其一，给自己的部门设计合理的人员结构，以岗设人。
其二，挑选合适的人，因人定岗。
其三，为不同专长的员工安排不同的任务，赋予不同的责任和权力。
其四，根据任务性质、员工的专长和责任心，进行人员组合，利用成员之间的专业互补及牵制，更好地完成工作。
其五，为结果担心，就要强化过程管理；为员工们的责任与敬业心担心，就要擅用员工的相互牵制，就要为自己的团队制定更具适应性的奖惩考核政策。
其六，能容人犯错，不过需要预先确定可以接受的犯错空间与成本。
在实际工作中我将通过哪些举措切实地〃解放自己〃？轻松管理≠甩手掌柜
我一直都是轻松管理的倡导者。但是，也曾经因为没有把握好度，把自己变成了一个〃甩手掌柜〃，并因此付出过不菲的代价。
大约10年前，刚刚大学毕业的我来到一家水泥厂工作。不到一年的时间，当时那个20岁刚出头的毛头小伙子，就在厂里几百号员工的议论声中，登上了供销科长的〃宝座〃。
当时，厂里正在搞土建、整技改，供销科是只有供没有销。我这个缺乏经验的牛犊也乐得轻松，向崇尚放权的厂长学习做〃甩手掌柜〃。
每天只要有采购任务，就让下属出去跑，自己是一手夹着香烟，一手端着茶杯，一个部门一个部门地东游西荡。当然，我当时并没忘记去了解、预测材料的使用、需求和价格走势，以及如何保质、保时、保量、低成本地完成供应任务。
能在任务量较大且工作紧张的部门，保持一种近乎〃悠闲〃的状态，这颇让我得意了一阵子，忘形得甚至听不进工程科那位50多岁的老科长的善意忠告……〃事要自己找着做。〃
很快，问题就出现了：这边一些下属利用我对材料行情的生疏，吃起了回扣；那边一些下属对我的〃游手好闲〃深表不满。在我亲自出马大规模采购办公用品时，因为事先调研不足和谈判技巧有限，又被供应商狠宰了一刀，以至在报销的时候，老板甚至话中有话地对我说：〃价格太高了，以后不要这样了。〃
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第30节：第8课 〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（5）
尽管这些失误并没有使我的〃管理者生涯〃就此结束，却也让我经历了不少的风雨，并成为我最终辞职的原因之一。
这些都说明了什么呢？
管理绩效的一个关键性指标就是对分寸的把握。
我们现在要从忙晕自己的糟糕境地中解放出来，转而去用好自己的下属，但自己千万不能因此走向〃甩手式管理〃的另一个极端。
不论处在怎样的一个管理层级上，职位越往下，就越要将结果导向式的管理抛在一边，就越要专注于对过程的监管。
检修·笔记
要避免变成〃甩手掌柜〃，我应该注意哪些问题？
给〃一把手〃的建议
已经有越来越多的企业〃一把手〃意识到，〃只会忙晕自己〃的管理行为具有很大的局限性和破坏性。
可是，怎样才能避免委任〃忙晕自己型〃的管理者，或者促使他们发生有益的转变呢？
这里，给企业〃一把手〃几点建议。
1。
量人观要转变。
〃忙晕自己型〃的管理者或许更为忠诚、勤勉，但是，倘若他们不能调动自己的团队成员一起行动起来，不能让自己保持一定的轻松度，他们就是在白费力气，就是在增加出错的几率，就是在影响工作的效率和质量，就是在阻碍企业的长远发展。
因此，〃一把手〃的量人观要有所转变，晋升员工为管理层时要更多地关注他的管理能力。
2。
选拔岗位观更清晰的管理者。
一个管理者对自己及下属的岗位的认识是否全面与清晰，对团队作战的理解是否到位，在管理、调度、激励团队成员上是否具备一定的技能，将会影响到这个管理者和他的团队今后的工作方式。
为此，在选拔管理者的时候，绝不能忽略对他们的岗位观是否清晰的考量。
3。
将技术骨干提升为管理者时应谨慎。
某方面业务能力较强的技术骨干，往往会忽略对团队成员的整合及调度，而难以管住自己的手脚，沉溺于技术之中。
为此，要对作为管理者候选人的技术骨干，增加管理潜质方面的考察；要对那些已经走上管理岗位的技术骨干加强管理上的引导。
4。
适度倡导轻松管理，将激活团队作为考核管理者的重要指标。
在考核一个管理者的时候，我们会考量他所领导的团队的业绩。但团队业绩还过得去的管理者，并不一定就是优秀的团队整合者。因为，这个成绩完全可能是管理者个人和少数几个团队成员撑起来的。
一旦我们将对团队的激活力度作为考核一个管理者的重要指标，我们就会发现，这个团队的工作效率正在快速提高，整个企业的细胞似乎都在因为一个管理者、一个部门的改变而变得更有活力。
检修·笔记
我应该怎样来激活团队的能量？
在本课中，我们实际上谈的是管理者如何从亲力亲为中解脱出来的话题。
但是，一些朋友可能仍然会觉得做到这点很困难。况且，仅仅自己得到解脱是不够的。如果企业的〃一把手〃本身就是亲力亲为的人，我们这样做，难免会被扣上没有主人翁精神、缺乏吃苦耐劳的精神、责任感不强等影响我们发展的大帽子。
怎么办？就让我们在试着克服亲力亲为的毛病的同时，再试着去影响亲力亲为的上司吧！
在下一课中，�
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