检修- 第3节

　　如此这般，这些成长起来的员工就只有〃天高任鸟飞〃，飞出去寻找更高、更广、更能实现自己职业目标的平台了。　　　　　　　　　

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第6节：第1课　留住优秀下属的〃圈马术〃（6）　　　　　　　　　

　　检修·笔记　　　

　　我的企业里有哪些不利于留住人才的因素？　　　

　　对策：怎样才能留住人　　　

　　症结找到了，自然就该开处方了。　　　

　　中国有句俗话，〃天要下雨，娘要嫁人〃，但对中小企业来说，实际上有许许多多的人才都是稍做改变就能留住，继续为我所用的。　　　

　　1。　　　

　　诚信在前，利益在后。　　　

　　要做到这点，首先就要把人才当作自己的事业合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，更非可以招之即来，挥之即去的仆人。　　　

　　其次，说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也难以实现，那就宁可少说多做。用行动来〃做饼〃，而不是用口水来〃画饼〃。　　　

　　如果能让员工们认为，自己的老板〃宁愿自己没饭吃，也不能让手下的那帮兄弟没饭吃〃，谁会不愿意跟着这样一个实在而诚信的老板同闯天下呢？　　　

　　2。　　　

　　维护尊严，彰显成就。　　　

　　俗话说，〃佛争一炷香，人活一口气。〃　　　

　　即使是基层员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。更何况那些在技术、市场、管理上有专业特长的人才呢？　　　

　　同时，管理者也要明白，自己撑起了这个大摊子，招聘这么多人进来，不是来满足自己过〃帝王瘾〃的，而是为了赚钱，为了事业，为了梦想。　　　

　　面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么就不能多替他们考虑一点呢？　　　

　　怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长，尊重他们的建议与分内的决定，让他们实现自我价值，并不吝啬表扬和肯定。　　　

　　当然，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级管理的手脚，而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去拆他的台，更不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖地行使这些权力。　　　

　　我们需要谨记的是：拆人才的台就是拆自己的台！权力越大，责任就越大。　　　

　　3。　　　

　　用感情稳心，用报酬挽身，用事业留人。　　　

　　其实，在中小企业里，老板与员工很容易打成一片。有了感情，许多事情就好谈了。但是，只谈感情不谈钱也是枉然的。经济的、物质的、精神的报酬，应该论功行赏，并及时兑现。　　　

　　饿着肚子与员工空谈感情和理想是徒劳的，对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来说，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展才华的时候，仍然将他们按在一个小位置上，要懂得为他们腾出更大的位置，给他们更有发挥空间的舞台。　　　

　　当然就许多中小企业来说，由于涉及到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，做起来可能会比较困难。　　　

　　在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人经营，还可以以出资人或股东的身份另外再盘一个摊子，让某个人施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人，使他实现从打工仔到企业合伙人的身份的转变。　　　

　　如果以上举措都不现实，那么，就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能会发现，我们越叫这个人走，这个人就越想多陪你拼搏一些日子，而且会有更多的人才愿意聚留在你的左右。　　　

　　4。　　　

　　做朋友〃不错〃即可，但做老板要〃更好〃。　　　

　　许多从中小企业出来的人，在谈到自己过去的老板的时候，经常会说到一句话，〃他做朋友不错，但做老板就差一点了〃。　　　

　　这说明了什么呢？也许管理者的为人不错，但这并不一定就能留住人才。我们还应该继续充电，不断学习，不断进步，以提高自己的甄别能力和方向把控能力。而不是既听不进意见，又昏招连连。　　　

　　同时，我们还要提醒自己的是：人才是请来用的，不是请回来当摆设的。怎样用？不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。也就是说，作为一个管理者，我们要敞开心扉，兼听则明。　　　

　　其实，无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是……研究并充分利用人性。对人性的把握力提高了，自己的心态只要转变那么一点点，就能在留住人才上获益匪浅。　　　

　　不过，大家也许会认为，上述建议可能说起来容易做起来难，有些甚至还有点〃刺耳〃，但我们应该清楚……对于一个管理者来说，最可怕的就是只会唉声叹气，而没有反省，没有改变。　　　

　　检修·笔记　　　

　　我曾为留住人才做出过怎样的努力呢？　　　　　　　　　

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第7节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（1）　　　　　　　　　

　　第2课　怎样使企业中层尽快成长起来　　　

　　众所周知，中层是企业经营管理中的中坚力量，他们对上肩负着执行决策、完成资源使用、预期投资回报、确保实现企业经营管理计划指标的重担；对下承担着对人力资源进行调度、使用和管理的责任，其业绩的优劣，直接影响着一个企业经营管理的水平与成效。　　　

　　应该说，这个道理是广为大家所熟知的。可事实上，想和说通常都远比做来得容易，所以，不少管理者在企业中层的问题上难免会发出诸如此类的感叹……　　　

　　我都忙死了，为什么就没有哪一个中层主管能帮上我的忙，为我分忧解难呢？　　　

　　我在公司的时候一切都好好的，为什么刚出差几天就变样了呢？那些中层主管都在干嘛呢！　　　

　　为什么公司决策的执行总收不到理想的成效呢？那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢？　　　

　　为什么中层拿着权力不用，连出门打不打车也要来问我呢？　　　

　　……　　　

　　在你发出这些感叹的时候，你是否想过到底是什么在影响企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？还是该将这一切归咎于中层自身？　　　

　　任何单方面的判断都将是错误的，身为总经理、副总经理的你，同样也逃不脱干系。　　　

　　因为，企业高层往往对中层的成长负有不可推卸的责任。　　　

　　故障·故事　　　

　　小赵为何一直没长进　　　

　　经过几年的发展，陈重的食品贸易公司最近两年的年销售收入额一直稳定在3个亿左右。按理说，公司已经走上了正轨，陈重在管理上应该轻松一些了。然而，事实并非如此。　　　

　　原因何在？企业中层始终没有成长起来，总会给陈重带来各种各样的麻烦。　　　

　　这天，在市场巡视的过程中，陈重通过随机的抽查，发现某款产品的铺货率根本就没有销售报表上的那么高，更准确的说，低了近20个百分点，而且陈列的位置也不太好，在不少销售网点，公司的产品都挤在其他品牌的产品后面，如果消费者不指定购买、不询问卖场销售人员的话，根本看不到他们的产品。　　　

　　陈重因此大为恼火，心想自己对销售部经理赵仕强调了那么多次铺货率、陈列位置，为什么他一直都抓不起来呢？　　　

　　陈重一生气，后果很严重……一回到公司，他就将赵经理叫进了自己的办公室。　　　

　　〃小赵，你是什么时候开始管销售部的？〃陈重问。　　　

　　〃差不多8个月前吧。〃小赵感觉有写不妙，小心翼翼地回答道。　　　

　　〃你为什么一直都没长进呢？〃盯着脸色惶恐的小赵，陈重的〃机关枪〃扫了过去，〃铺货率、陈列位置，我不知讲过多少次了，你怎么总是抓不起来呢！你以前做业务员的时候，在这些方面不是做得很好吗？你告诉我，报表上的销售网点，你有没有跟踪落实过？你平常有没有认真地进行过市场巡查？〃　　　

　　〃有啊！〃小赵回答道，有些不够理直气壮。　　　

　　〃那实际情况为什么会那么差呢？〃陈重摆出一副要好好教训一顿小赵，让他长长记性的架势。　　　

　　其实，小赵也憋着一肚子的委屈，只是忍了忍没有说出来。　　　

　　他有什么委屈呢？　　　

　　陈重的公司是家族企业，从中高层到财务、销售等部门，都有他的亲戚，除此之外，在小赵的部门还有跟随陈重时间比较长，资历比较老的老业务员。　　　

　　年轻的小赵尽管够专业、有能力，但来到陈重的公司后总觉得力不从心。一是手下的人动不动就越级汇报，而陈重却似乎并不在意这些，也乐得听取来自基层的意见，有时还直接给他们安排任务。二是小赵针对公司产品的铺货率、陈列位置、虚假报表等问题，也使过一些狠招，比如达不到一定的完成率就罚款等。可是。公司的几个老业务员嘴上回答〃没问题〃，实际上根本不听从安排，一些老问题是屡犯屡说、屡说屡犯。　　　　　　　　　

◇。◇欢◇迎访◇问◇　　

第8节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（2）　　　　　　　　　

　　为此，小赵想提高惩罚代价，但报给陈重和直管副总审批的时候，他们都以〃惩罚太重，效果可能适得其反〃而退回了小赵的申请。小赵也向陈重反映过想开除公司几个老业务员的意见，除了几个没什么厉害关系的人被批准之外，另外几个和陈重有亲戚关系，〃君臣情谊〃比较重的人，都被留了下来。　　　

　　面对如此局面，小赵的威信、业务上的执行自然大受影响。可是，小赵的不长进，难道作为公司老总的陈重就没有责任吗？　　　

　　检修·思路　　　

　　权力曲线　　　

　　人们往往会认为，中层的职责就是对企业战略的执行，但这并不完全正确。事实上，中层的执行会受到许多限制……在绝大多数的企业里，对中层的考核经常要〃看老板脸色行事〃。甚至，人力资源部会有专门人员负责对企业中层主管进行审查、评定和考核。　　　

　　对于一个处于成长初期的企业（即在上图的AB段）来说，其管理权一般都会高度集中，往往就掌握在老板一个人手里；在进入快速成长期（BC段）后，企业一般会经历一个放权过程，判断指标是一个经营年度中更多的决策将由副手及中层做出。　　　

　　这里的B点是非常关键的。在一般的企业老板看来，企业之所以能够进入快速成长期，正是因为自己的决策或选择的正确，而他的下一个选择是，在进入快速成长期后开始放权给中层。　　　

　　然而，在B点之后放权，情况很可能并不像老板们想像得那么好，因为，中层一样会认为自己为企业走上快速发展的道路立下了汗马功劳。因此，在BC阶段，也就是被老板们说成〃忙疯了〃的那个阶段，如果企业高层没有良好地规范，并以身作则，将会带来灾难性的后果……更可怕的是，在B点附近，不少的企业老板尚不能清楚地认识到这种后果！　　　

　　在〃老板我功劳最大〃的意识下采取的放权，自然还是以老板自己为中心的，结果只能是这种放权根本维持不了多久……我们