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人民公仆焦裕禄
提起焦裕禄，中年以上的人都很熟悉。从1966年起他的名字就在中华大地广泛传扬，36年过去了，人们却还在怀念焦裕禄，他的名字甚至成为了廉洁奉公、艰苦朴素精神的象征。
1922年8月16日，焦裕禄出生于山东博山县（现已并入淄博市）一个贫苦农民家庭。他自幼丧父，坐过牢，被日本人抓到东北煤矿做过苦力，逃过荒要过饭，给地主当过长工。共产党来了，解放区明亮的天空给他带来了新生，他有了饭吃并从此走上了革命之路。
1945年抗战胜利后，焦裕禄在家乡当了民兵，翌年入了党，参加南下武装工作队，领导土改和清匪反霸，还参加过淮海战役的支前工作。全国解放后，他数次转战于工业和农业战线，担任过区、县、地党团领导，当过车间主任、调度科科长，直至在县委书记任上熬尽最后一滴心血。
土改时，老乡将焦裕禄待人的态度总结为“三不”：不笑不说话；不叫大娘、哥嫂不说话；不干实事不说话。这种讲话的表情、态度看来是小事，却关系到能否联系群众的原则问题。
1963年1月一个风雪交加的夜晚，担任县委书记不久的焦裕禄临时召开县委会。他没有宣布议程，而是把人们带到了火车站，去目睹成批灾民逃荒的痛心场面。他沉重地说：“同志们，你们看，他们绝大多数都是我们的阶级兄弟，是灾荒逼迫他们背井离乡的，不能责怪他们。党把这个县36万群众交给我们，我们不能领导他们战胜灾荒，应该感到羞耻和痛心！”
针对兰考县自然界的“三害”——沙、碱、水问题，他先后抽调了120多名干部、老农和技术人员，组成一支“三害”调查队，并以“吃别人嚼过的馍没味道”这句名言激励自己，亲自到实践中探索。他多次住到老饲养员的牛屋讨教治沙的“真经”，同新分到县林业局的两名大学生交朋友并支持进行泡桐研究，每当风沙最大的时候他都带头下去查风口、探流沙，还带头冒雨涉水观察洪水流势。最终提出了一套彻底解决这些问题的方案，让当地人民从此摆脱了一直困扰他们的沙、碱、水问题。
变“惩罚”为“奖励”的观念
惩罚是管理行为中的一种激励手段，它作为一种古老的管理教育手段，自然有合理的一面。但随着社会的发展、企业的进步，这种管理手段显然越来越不能适应现代企业管理的现状与要求了。
先看一个案例。
某公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，各部门也都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。不料有一天老板突然发布通知：“从即日起，各部门开始作业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半。”
一个月后，绩效较差的三个部门果然被减薪一半。虽然大家事前都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝侥幸，以为老板只是虚张声势吓唬一下大家而已。现在看到惩罚真的生效了，公司中下层开始出现了一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象，到最后，连老板“没钱发工资”的谣言也出来了，有些还传到同行那里去了。老板发觉事态严重，不得不重新思考对策，最终收回了他的决定，恢复了原来的制度，一场风波才平息下来。
利用惩罚来管理员工，在本质上是为了阻止员工继续犯错，改善其工作态度，但最后却适得其反，这不能不让人深思。惩罚的观念也许该改变一下了。假如将惩罚的观念改为奖励的观念又会怎样呢？还是以上面的案例为例。如果这个公司的老板从一开始就采取奖励的方式，根据各部门的业绩评比情况，对先进部门进行适当的奖励，而对落后的部门提出适当的批评，实际上等于树立了一个好的榜样，让大家学习的榜样；另一方面也给了落后的部门一个教训，不必要惩罚就已经起到了警戒的作用和效果。激励的结果是大家争当先进模范，有了动力的来源，业绩提升就是必然的结果了。当然，是采取集体激励还是个体激励，笔者认为应根据具体情况而定。在部门内部，要制定出一个针对部门每个人的激励制度；而在企业内部，则要根据企业的整体情况，对每个部门进行集体激励。只有这样，才能真正让每个部门、每个员工都参与进来，感受到激励的作用。如此这般，不但增强了团队的凝聚力，而且激发了员工的主动性，他们会通过积极的工作提升个人能力，最后业绩增长的问题也就自然顺利得到了解决。
当然，在这里面，领导起着关键的作用。作为一个企业的管理者，要给下属一个方向、一个框架，然后在这个框架和原则范围内充分发挥下属的想象力和积极性，让下属尽量多地参与到工作当中来。只有这样员工才会认为他们受到了尊重，受到了重视，工作的时候自然会非常卖力和主动。所以，管理与领导的区别在于管理很难调动下属的积极性，而领导则不同，它会尽量让下属参与到工作中来，让下属感觉工作是他自己的事，让他们自主决策，让他们选择自己喜欢的工作方式。这样，员工在完成工作后会有一种满足的成就感。
通用电气的员工激励
作为通用电气公司前董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们的工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。
关于员工激励问题，韦尔奇用一个形象的比喻道出了其中的真谛，他说：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园；如果他们不成材，就把它们剪掉。这就是管理者需要做的事情。”
初到GE时，韦尔奇也不懂得如何管理。于是先试着学会如何管理一个人，然后是两个人、四个人。他认为，人类总在不断积累经验和发现新的经验。管理人员最重要的是自信，在学校获得优良的成绩时，或成为棒球队的队长时，你会获得自信，你的父母也会鼓励你变得自信，无须到管理学院去学习。
当回忆起第一次从事管理工作时是如何调动员工积极性的时候，韦尔奇提供给了我们这样的激励员工的经验：告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就；不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的；通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩；不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性；不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。
对于雇员，韦尔奇会忠告他们：“在这个公司不能甘于碌碌无为，要勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。”如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”他甚至会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。
他一般会花一半的时间用于对雇员进行业绩评估，让每个人都知道自己所处的位置。
韦尔奇认为，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是公司的目标。他希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司的发展。
变“被动”为“主动”的观念（1）
在与客户接触的过程中，印象最深刻的是公司管理阶层与员工之间的隔阂问题。
有一家制鞋厂，办公的地方是一栋两层的办公楼，生产车间则被安置在旁边的一个铁皮房里面。这栋办公大楼被隔成一个个小小的办公区域，每个房间里空调、沙发、茶几、办公桌等设施配备齐全，非常的豪华、气派。也许他们自己是很满意这样的设置的，但是笔者并不这么认为。因为这种安排很容易滋生每个部门主管的“私人天空”，每个人都是一个中心，都是一个小单位，每个部门主管都呆在自己辖区舒适的“小王国”里，他们习惯了松软的沙发，四季如春的空调，香气扑鼻的咖啡，色彩迷离的互联网。而外面呢，却是一个截然不同的世界。过道处烈日如火，车间里机器轰鸣，各种胶料制剂和化学品异味弥漫，物料横七竖八，地板上坑坑洼洼，室外温度近40℃，在车间里不到10分钟整件衬衫就湿透了。办公室里面就像是度假村、是人间天堂，而车间里则好像是冶炼场，是地狱。
管理人员一旦习惯了办公室里的气氛，就会慢慢感觉外面的生产现场不再属于自己的管区，体会不到生产车间里员工的辛苦，从而间接地将管理人员和生产人员划分得非常清楚。天长日久，对现场的工作情况就会慢慢疏远，组织之间逐渐失去了联系，各个部门的功能和系统的规划会一步步地萎缩，最终导致工作陷于被动。
在各自独立的办公区域办公，主管一般都习惯了待在办公室。这些主管喜欢呆在办公室里等人家来敲他的门，向他汇报工作。被动等待的结果是，他和员工之间越来越疏远，越来越缺乏沟通，越来越容易产生隔阂，从而导致员工的工作积极性越来越差，工作效率越来越低。
现在有很多企业的办公室都没有隔间和层层的档板，这是为了创造主动沟通的氛围。听说戴尔的个人办公室连坐的凳子都没有，那是为了让自己不要因为贪恋办公室的舒适而减少了和员工主动交流的机会。日本丰田精益生产方式的创始人大野耐一则有两个办公室，一个在办公楼，非常的豪华，另一个在生产车间，非常简陋。但他大部分的时间都是在车间度过的，办公楼只有接待贵宾时偶尔用一下而已。看似平常的一个细节，实际上却反映了一个人主动的观念。而主动的观念所带来的是令人骄傲的成果。这就是主动观念与被动观念的差别。
麦当劳曾经一度出现亏损，新总裁一上任便发现，原来管理人员都喜欢坐在办公室里，而现场的生意却没人管理。于是，他下定决心把所有椅子的靠背通通锯掉，规定坐在办公室里的管理人员要到现场去了解每天的经营状况。通过这样的改革，麦当劳的经营状况不久就得到了改善，很快扭亏为盈。
《忧郁的巨人》是记述曾经一度在美国《福布斯》财富杂志世界排名第一的IBM计算机公司的一本书。有一段时间IBM逐渐走向衰败，专家们分析了很多原因，其中第一条也是最主要的一条就是，主管天天在开会，而不在现场。这就是所谓的官僚作风盛行，被动办事，而不是在主动解决问题所导致的结果。
所以，作为一个管理人员，一个领导，要主动地为流程和事情去服务，而不要坐在办公室里等人来敲门；要深入实际，了解事情的真相，疏通问题的症结所在，及时主动地与下属沟通交流，才能将问题尽快解决，将工作效率提升上去，也才能最终取得好的业绩。
变“被动”为“主动”的观念（2）
一个企业只有将被动的做事方式变为主动才能得到发展，走向成功。比尔·盖茨说：“公司的职员在处理事情时要注意三点：可以站着就不用坐，可以在桌边就不要到会议室，可以写便条的就不要写会议记录和备忘录。”美国通用电气前总裁杰�