Forrester Research调查显示，三分之一的网民拒绝在网上使用信用卡。对于在互联网上销售产品、服务或集资的人来说，这的确是个大问题。加理？马连奴在花旗银行担任了15年的首席信贷官，并曾效力于美国第一银行，负责信贷管理和市场营销。他了解到了电子商务的这一问题，于是开办了一家新公司Bill Me Later在线支付公司来解决这个市场问题。他的公司了解到，人们很担心自己的个人信用卡信息被盗。尽管行业报告显示，低于1％的信用卡诈骗案与窃取网上信用卡号码有关，顾客还是觉得这个问题真实存在。Bill Me Later也了解到，顾客进行交易时通常不会输入信用卡号码。例如，如果他/她的钱包不在身边，就无法输入卡号。尽管大多数细分市场信用评分较高，他们也不会随身携带信用卡。。 最好的txt下载网
第三步：量化影响（7）
2002年，Bill Me Later开始为消费者推出一种新的信贷工具。这一挑战令人怯步，很多大型银行都尝试过，却普遍遭受失败。（如马连奴之前的雇主花旗银行和美国第一银行。）行业内的最后一个共鸣器是二十年前推出的发现卡（Discover Card），该卡开发费用不菲。
使用Bill Me Later支付服务，网络消费者只需输入自己的出生日期和社会保险号后四位。Bill Me Later可以使用户通过其专利流程，迅速通过准信用卡账户登陆。两周后，公司会以邮件形式发送购物账单。和信用卡一样，消费者可以选择无息偿还或过期支付。这一过程解决了不随身携带信用卡的人和担心网络安全的人的严重问题。同时，选择用Bill Me Later支付的网上零售商也能获得更多的销售机会。
事实上，Bill Me Later也对零售商进行了顾客群调研，了解他们的市场问题。他们发现，零售商需要支付给信用卡公司2％以上的费用。Bill Me Later了解每一个百分比对具有强烈利润意识的零售商都很重要，因此他们把服务费率定为。这些零售商面对的另一个问题是，虚拟购物车较高的放弃率。有时候，人们在网上购物，把东西放进“篮子”里，然后就神秘地走掉了。Bill Me Later网上支付使放弃率明显降低。零售商们甚至说，Bill Me Later顾客购物更频繁，消费金额通常是信用卡顾客的倍。
Bill Me Later既引起了零售商的共鸣，也引起了网络购物者的共鸣。公司已经与几百家零售商签订合同，包括沃尔马、PETCO、、美国大陆航空公司、天之城（SkyMall）、廉价航空公司JetBlue、和200家最佳网络零售商中的49家。
初步成功为公司带来1亿美元的风险投资。2007年，Bill Me Later创立仅仅5年后，他们就在全美增长最快的5000家私营公司评选中名列第六。2003年，公司利润是613 000美元。2006年则增至5 360万美元，交易额10亿美元，而公司只有100名员工。
通过了解顾客、零售商和投资人的问题，并量化影响，Bill Me Later成功地为每一个顾客群创造出最好的解决方案。我们希望，本书中的故事能给你一些启发，让你创造出自己的共鸣器。
本章小结
◆ 一旦发现你的组织可以解决的引人注目的问题，必须量化其对顾客的潜在影响。
◆ 量化能帮助你决定，公司是否值得为顾客的某一待解决问题付出努力。
◆ 衡量产品潜在市场时，有三个重要标准需要考虑：（1）这个问题迫切吗？（2）这个问题普遍吗？（3）顾客愿意为这个问题的解决付钱吗？
◆ 量化影响能为你提供建立商业方案所需的数据。
◆ 一两页长的制造共鸣计划书压缩了你想要创造的产品或服务的全部精华，能帮你制定“行动/不行动”和“购买/开发”的决策。
◆ 对重要问题的考量是公司经营的仪表盘。只需要考量重要内容，不要陷入没有意义的公司数据，如网站点击量和生产率。
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第四步：创造突破性体验（1）
——怎样建立竞争优势？
如果你想开办一家教堂，需要做些什么呢？你需要寻找一栋大楼，购买一些彩色玻璃和一架管风琴，雇用一名牧师，不是吗？未必如此。如果你善于制造共鸣，你就会知道，建立一座能引起教区居民共鸣的教堂需要做的远不止这些。在任何市场（甚至政府部门）中，遵循共鸣法都可以获得成功。首先要理解潜在的教堂访问者的问题，即各种有可能去教堂做礼拜的人的问题，找出人们去教堂的原因。
马克？巴特森是华盛顿州大主教辖区一座颇受欢迎的教堂的牧师。他的教堂并不是传统意义上的教堂，因为他们没有自己的大楼，没有传统服务，也没有其他宗教式虔诚的一般标志。巴特森努力去了解自己的市场——成千上万忽视该地区其他教堂的二十几岁的年轻人。巴特森了解到，教堂建筑可能成为很多年轻人来教堂做礼拜的阻碍。因此，他的国家社区教堂（又称为）每周在三处非传统地点进行三次服务，如周日早上没有电影放映的电影院。由于大多数“顾客”不开车，选择的地点都在地铁站附近。
国家社区教堂广泛运用视听和互联网技术讲述故事，在线上和线下构建精神社区。在国家社区教堂工作室，巴特勒和他的助手开发出视频故事，为这项生活服务增色不少。“我认为，教堂应该是世界上最具创造性的地方。”巴特勒说，“中世纪教堂的彩色玻璃向来教堂坐礼拜的人们讲述着基督教的故事。我们用电影向人们讲述故事，用录像增加色彩效果、渲染气氛。如果耶稣的年代也有录像，他肯定会制作电影，这并不令人吃惊。”
包括一个内容丰富的网站、每周服务播客（可以传输到电脑和iPod里的音频内容）和能激发人们积极性的“精神燃料”系列。这些积极的行动都是了解年轻人的结果。年轻人需要直接满足其需求的教堂，喜欢自己熟悉的技术。
巴特森还发表了一篇轰动一时的博客，并因此成为华盛顿地区的网络红人。他的博客受到全世界成千上万年轻人的喜爱，他的播客成为全美成长最快的一个教堂播客。制造共鸣的方法大获全胜。在这一案例中，顾客是巴特森想要吸引到教堂来的人们。每个周末平均有超过1 000名成年人在国家社区教堂做礼拜，其中70％是单身的二十几岁年轻人。很明显，国家社区教堂是共鸣器。
引起共鸣的体验
开发产品和服务体验时，一定要记住我们一直在用的那个字眼——体验。你的产品或服务有很多其他公司意识不到的地方。最成功的组织明白，顾客购买的是总体体验，所以他们尽最大努力创造引起共鸣的体验。人们关心的顾客体验一般包括5部分。
发现体验
购买体验 使用体验
突破性体验
包装体验 服务体验
突破性体验包含所有体验，从第一次互动到评估、购买、产品使用和售后服务。
◆ 发现体验。顾客需要足够的信息制订合理的、有充分根据的决策，来解决自己的问题。善于制造共鸣的组织创造人们愿意消费的营销材料，不会制造共鸣的公司则企图用错误的炒作来操纵人们的想法。例如，善于制造共鸣的组织可能会通过写博客的方式让公众了解自己解决问题的方法。长远看来，整合简单、无害且有效的市场营销体验能让领导者受益匪浅。 。 想看书来
第四步：创造突破性体验（2）
◆ 购买体验。为什么有的产品购买方便，有的却很麻烦呢？不会制造共鸣的公司只想着简化公司的业务流程，而不去考虑顾客的方便性或娱乐性。不管你卖的是五美元一块的三明治还是三万美元一条的船，尽可能地简化流程、增加购买体验的娱乐性能带来更多销量。
◆ 包装体验。在日本，包装精美的水果是一种非常流行的商务礼品。每个熟透了的柠檬、苹果或梨子都用精致的薄纸包着。自然，这些水果都经过精心挑选，有着完美的形状、大小和颜色。由于其精美的包装，水果箱有时能比水果本身10倍还多的价格卖出。另一方面，其他顾客群则希望包装从简，并批量购买水果以节约开支。我的一位生产部同事最近带着他还在上幼儿园的小女儿，光顾了一家杂货店。爸爸往袋子里装苹果时，小女孩伸手去够包装精致的番茄。可爱的容器有着黄色的底和半球形的盖子。对孩子来说，这的确看起来像“玩具”。小女孩抓起一个说：“爸爸，我们能买这个吗？”哇！小孩儿居然想买番茄！她已经到了知道那是什么的年龄，但还很幼稚，不知道这和印着字的普通容器装着的番茄是一样的。
◆ 使用体验。突破性体验容易理解和执行。它们源自直觉、自然形成，可以帮助人们搭建与产品或服务之间的桥梁。例如，我们中的一个最近把车子扔在修理部，维修商借了我们一辆汽车暂用。令我们惊讶的是，代理商对车内的广播频道进行了调整，借用车里的广播频道和我们送去修理的车子里的广播频道是一样的。这样的改变可能花不了一分钟，却给人们留下了完全不同的印象。
◆ 服务体验。很多产品和服务需要某种形式的售后服务。不会制造共鸣的组织为了降低成本，将这一环节外包给未接受过专业培训的第三方，甚至减省这一环节，对顾客撒手不管。善于制造共鸣的公司知道，满意的顾客会和朋友聊起良好的售后服务体验，或者在博客和论坛上发表，也有可能购买更多的产品和服务。在务实营销公司，我们有一台BUNN咖啡机。我们最近发现咖啡机漏水，于是拨打了800客服热线，在电话里简单描述了我们的问题。不到一个小时，客服人员就赶来将问题解决了。这次令人难忘的体验在我们的办公室里引起了强烈反响。下一台咖啡机我们会去哪里买呢？
你的突破性体验可能这五项全都包括，但最后可能只专注于其中一项或几项。究竟专注于哪项取决于你的竞争优势。
设计突破性体验
我们在第二章中讨论过，以创造力、怪念头或猜测为基础的创新可能会创造出突破性体验。在与世隔绝的公司会议室里有可能创造出（成功的）创新产品或服务。然而，比起了解市场，猜测过程的风险要大得多。我们在第五章中讨论过，了解市场的最好方法是深层访问了解顾客的问题。接下来，我们将讨论如何用访问数据确定突破性产品或服务的特性和创造共鸣器。首先，我们来看一个例子。
过去几十年，波音（Boeing）和空中客车（Airbus）一直在大型客机市场中对峙。价值亿美元的产品似乎不符合“商品”的传统定义，不过商业飞机市场近年来确实已经成为商品市场。唯一的真正区别在于价格，航空公司可以议价。
波音公司管理人员想要改变这些市场动力。他们创造出250架的波音787梦想飞机，这不仅迎合了产品顾客（航空公司）的想法，更满足了顾客的顾客（数百万经常搭乘飞机的人）的需求。波音公司任命布莱克？埃默里为项目总监，全权负责公司多元化战略的实施。埃默里和他领导的团队对多个顾客群成员进行了访问，�