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第四步：创造突破性体验（3）
然而，波音团队与来自不同国家的飞机乘客进行的深入讨论带来了最大的创新。团队想知道，除了更多的放脚空间，具有不同文化背景的人们还会对航空公司有什么要求。这一调研的主要发现是，乘客在机舱里会感觉局促。
波音团队用乘客会议所得信息指导机舱内部的设计，力求让机舱内部看起来更加宽敞、热情。精致的吊灯散发着朦胧柔和的光芒，吸引了众多眼球，给人以无限的空间感。这与目前机舱内使用的日光灯带来的局促感形成鲜明对比。空乘人员可以改变机舱灯光的亮度和颜色，制造清晨、黄昏或午夜气氛，弱化穿越时区带来的方向感的丧失。梦想飞机的行李箱不仅比其他的行李箱大的多，更紧紧固定在机舱顶部，不会掉下来砸到乘客的头。
“坐飞机是一种神奇的旅游方式。” 埃默里说，“我们希望梦想飞机能帮人们找回一些丢失的神奇。”
波音公司始终以乘客为导向不断提高服务质量，并推行一种新的理念：为了获得更好的乘机体验，乘客会选择使用梦想飞机的航空公司。我们经常要做巡回演讲，对此有亲身体会。我们往往特意避开小型通勤式飞机，因为这种飞机坐起来不太舒服。到目前为止，各大航空公司似乎也对此表示赞同。截止到本书成稿之时，全世界已有47家客户以现行价格预定了677架梦想飞机，金额超过1 100亿美元。波音787飞机计划在2009年开始投入服务。
引起共鸣的产品和服务
我们来重温一下引起共鸣的产品和服务。回想到目前为止我们讨论过的能引起共鸣的产品和服务，火车终点站附近的酒店引起因困倦而坐过站的日本工薪族的共鸣；可以系在腰间的GoPro照相机引起冲浪者的共鸣；Zipcar引起偶尔需要开车去Costco的人们的共鸣；国家社区教堂引起需要与自己的生活方式贴近的心灵家园的二十几岁年轻人的共鸣。这些构思有什么共同之处呢？顾客即便从未听说过该公司及其产品，也能很快理解这些产品或服务的价值。它们都是共鸣器。
我们在第一章中指出，苹果iPod是共鸣器的典型例子。iPod解决的问题不只是对更好的mp3播放器的需要，尽管这一解决方案的确以这种形式表现。iPod解决的真正问题是，有了iPod；人们就可以更舒适地边走边听电子音乐了。在iTunes的帮助下，用iPod播放和存储歌曲更加简便。iPod的设计优雅、简约，没有使用说明书的帮助，也能很快上手。大多数为使用老式Mp3播放器烦琐步骤而苦恼的人们听说iPod时都马上会说：“哇！现在的MP3太不方便了，这听上去简单多了！”成百上千没有遭遇过这种麻烦的人们也能很快意识到，iPod可以帮助他们避免麻烦的发生。
创造突破性产品或服务最简单的方式是遵循共鸣法。这些步骤会帮助你发现、创造和启动自己的共鸣器。
你的特殊能力
顾客之所以购买你的产品或服务，是因为他们相信你能比别人更好地解决他们的问题。你的组织有什么能为顾客创造价值的独特能力？我们把这些能力叫做特殊能力。如果不了解自己的特殊能力，就不能把自己的产品或服务和大堆类似产品或服务区分开来。根据自己的特殊能力开发产品和服务能让你战胜规模更大、资金更雄厚、基础更稳固的竞争对手。
很多商人都很熟悉“核心竞争力”这个词语。不要把特殊能力和“核心竞争力”混为一谈。核心竞争力是组织的擅长之处。特殊能力是人无我有的能力。例如，FedEx具有很多核心竞争力，如对分流技术的深刻理解、丰富的飞机调度经验和完善的网站系统。他们拥有世界上最大的飞机物流战队，更拥有流量排行世界前1 000名的知名网站。尽管FedEx具有这么多核心竞争力，他们专注的特殊能力却只有可靠性这一点。FedEx领导者制定的每一个决策都支持着公司的特殊能力，即FedEx始终提供可靠的包裹递送服务。 电子书 分享网站
第四步：创造突破性体验（4）
你的组织有什么特殊能力？
每个公司都应该回答这个问题。如果不知道自己有什么特殊能力，一定要在创造产品和服务之前考虑清楚。
下面的列表可以给你一些启示。你的特殊能力可能就是其中之一。
◆ 重要特点。沃尔沃专注于安全问题，在拥挤的汽车市场中建立起稳固的领导地位。
◆ 人类工程学。为各大公司做演示时，我们总是使用Interlink RemotePoint N*igator，因为它只有四个按钮——向前、向后、自动翻页和激光教鞭。其他软件则有许多无用的按钮，很容易出错。当你在500人面前作演讲时，这将是很严重的问题。
◆ 特殊商业模式。合理的生产和分配能力能让你以低于竞争对手的成本出售产品。不同于其他人工租车公司的线上租车方式让Zipcar拥有绝对的成本优势。
◆ 对某一顾客群的深入了解。波士顿地区的“城市边缘车库”只服务于路虎越野车。路虎车迷曾经跑遍新英格兰，四处寻找路虎车服务站点。“城市边缘车库”受到他们的强烈欢迎。
这个列表中只列举了一些特殊能力的例子，肯定不是全部。事实上，组织的特殊能力可以是任何有助于创造突破性体验的能力。特殊能力应当反映出开发产品和服务的方法。产品开发部门必须开发产品设计的特殊能力。比方说，如果沃尔沃准备开发一款新型跑车，设计团队和研发人员首先要明白自己要开发的是一款“安全性能高的跑车”。
强调特殊能力也能更好地向顾客介绍你的组织。这样，他们就更有可能选择你，而不是竞争对手。特殊能力能激发市场开发的首创精神，因为你需要运用特殊能力根据组织独家提供的产品和服务联系顾客。
国家社区教堂的马克？巴特森通过将技术引入教堂建立起自己的特殊能力。技术的使用对教堂活动的开展非常重要。本文成稿时，他们的领导团队已扩展到3人，包括一位“媒体牧师”（戴夫？克拉克）、一位“数字牧师”（戴维？罗素）和一名“舆论协调员”（朱丽叶？梅恩）。这些专业人士用自己的专业技术知识创造引起市场共鸣的教堂体验。和巴特森一样，克拉克和罗素也撰写博客，和信众保持联系。教堂能具有这种特殊能力似乎很惊人，然而这就是国家社区教堂取得成功的原因。你周围有多少座教堂播放播客？如果某座教堂有这样的设备，你愿意尝试吗？可能你上大学的孩子会愿意试一试吧。
了解自己的特殊能力，你就会知道该专注于自己业务的哪一部分，而哪些部分需要外包出去。你亲自动手把垃圾倒到垃圾场么？大概不会吧，除非你做垃圾处理业务。你自己统筹薪资吗？为什么？这可能不是你的特殊能力，却是薪资计算公司的特殊能力。在这方面，他们能力高超，经验丰富。建议考虑下自己正专注于业务的哪个部分。你能抽出宝贵的工作时间去衡量自己的特殊能力吗？
找个时间召开团队会议，回答这个重要的问题：我们的特殊能力是什么？这会告诉你该拥有什么业务，外包什么业务；参加哪些会议，忽略哪些会议；开发什么产品，购买哪些产品。
终极冰激凌体验
1995年道格？杜西接任圣酷石冰激凌总裁时，并不为5 500家DQ、4400家巴斯金？罗宾斯或3 300家TCBY连锁店担心，尽管很多人都说这几家冰激凌供应商是圣酷石最大的竞争对手。他同样不去担心全美90％的冰激凌在零售杂货店出售，售货架子上完全没有新进入者的地方。在宝洁公司Folger 咖啡部门担任产品经理时获得的经验给了杜西启发。他清楚地记得，西雅图一家名为星巴克的公司在咖啡领域成功创造出突破性产品体验，一夜暴富。他看到宝洁210亿美元投入的冰激凌部门生产着过时而平庸的产品——Folger咖啡甜点，便打定主意改变这一切。
市场中的其他玩家都专注于提高产量或降低成本，圣酷石却着手改善顾客的冰激凌体验。杜西花费大量时间，在圣酷石冰激凌店里观察顾客对各种口味圣酷石冰激凌的反应，每天倾听和解答顾客的问题。通过这种方法，他发现了一个被其他人忽视的问题。
冰激凌制造商的任务是为人们制造快乐。
出去吃冰激凌可是一桩大事，需要付出一定的时间和金钱。更重要的是，这是一项集体活动，可以和家人朋友分享。圣酷石开发出冰激凌顾客群的理念，创造“终极冰激凌体验”。圣酷石不在乎竞争，而是专注于令人们开心的事物，具体包括：
◆ 干净、令人愉悦且色彩鲜艳的环境
◆ 把工作当作乐趣的积极乐观的工作人员
◆ 每天更新的新鲜冰激凌，有多种口味可供选择
◆ 具备制作“混合”冰激凌的能力，可以把冰激凌定做成多种口味和造型
◆ 为顾客提供观看这种个性化冰激凌制作过程的机会，即圣酷石冰激凌“混合”的过程
圣酷石以冰激凌体验为本。现在，走进一家圣酷石冰激凌店，你能看到激烈讨论着最佳冰激凌搭配的人们，朋友们围桌而坐分享各自的创意。你甚至能听到柜台后面的服务员收到小费时高兴地唱起歌来，满意的顾客出门时谈论着下次来圣酷石时要尝试哪种口味。
不出所料，善于制造共鸣的圣酷石冰激凌公司迅速成长起来，现在已拥有1 400家连锁店，名列全美第六大冰激凌畅销品牌，分店遍及韩国、日本、波多黎各和台湾。
本章小结
◆ 为顾客提供更高价值的独特能力就是特殊能力。
◆ 根据自己的特殊能力开发产品和服务能让你战胜规模更大、资金更雄厚、基础更稳固的竞争对手。
◆ 特殊能力不仅反映出开发产品和服务的方法，更能形成市场推广战略，让你更好地向顾客介绍自己的组织。这样，他们就更有可能选择你，而不是竞争对手。
◆ 根据自己的特殊能力创造产品和服务是开发出突破性体验的最好方法。
◆ 最成功的组织明白，顾客购买的是总体体验，因此，他们尽最大努力创造引起共鸣的体验。
◆ 顾客体验的5个重要部分是发现体验、购买体验、包装体验、使用体验和服务体验。
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第五步：明确表达强有力的概念（1）
第八章 第五步：明确表达强有力的概念
——怎样建立和顾客相对接的概念？
最近，一位同事在设计和修建定制住宅。我们听说过这种经历有多么痛苦，你不得不忍受高额成本、不能兑现的承诺、工程延误和一次又一次的失败。同事居然说他的“梦中住宅”无与伦比，整个设计过程更是一种享受！你可以想象出他说这话时我们目瞪口呆的吃惊样子。让我们走近他，看个究竟。
建造定制住宅的�