据估计，肯德基公司用于购买中间产品和投入品的每一元支出，都会对其他部门产生元的最终需求，这样就增加了中国经济的总产值。同时，肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。肯德基在2000年对上游产业平均每注入一万元资金，会给中国经济创造出个就业机会。这里还不包括对下游产业的影响。时至今日，肯德基对中国的影响力更是呈现出几何级数的增长。
从第一家肯德基餐厅开始，肯德基在中国共计采购鸡肉原料已超过70万吨。仅2007年，肯德基就采购了15万吨鸡肉原料。截至2007年年底，肯德基共有500多家国内原料供应商，订购了从鸡肉、蔬菜、面包到包装箱、设备、建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90％。因此肯德基成为地方政府招商中十分青睐的对象，对于“肯德基”的引进几乎成为检验一个城市发展的标准之一。
在中国肯德基成功发展的风靡影响下，餐饮投资者们显然已经能够意识到，快餐已经完全不是一个小生意的概念。于是在20世纪90年代中期，中国很多搞餐饮的人纷纷研究肯德基和麦当劳，汲取洋快餐的成功经验。也有不少人按照自己所理解的肯德基、麦当劳的模式去模仿，他们把自己的店面装饰得与麦当劳和肯德基很相似，有的甚至连名字都很相像，如“麦香那”、“麦肯鸡”等。
他们不同程度地进行着连锁经营，试图学着跟肯德基一样，通过增加餐厅的数量来提高公司整体的市场份额和知名度，同时大幅降低成本。这其中最为著名的是20世纪90年代的“红高粱”和“荣华鸡”。这两个中式快餐连锁分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并一度在整个中国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，当年的“红高粱”在北京甚至把店面开到了王府井大街最大的麦当劳店旁边。
但这并不是一个简单的数量扩张过程。对消费者而言，市场上琳琅满目的商品足以令人晕眩，人们花钱买的不仅仅是产品的功能与服务，还要看它够不够时尚，能不能体现自己的个性气质和品位等精神层面的附加值。 。 想看书来
4。6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（3）
到最后，红高粱栽了，荣华鸡撤了，中式快餐在中国大地上上演了一出出前仆后继的投资悲剧。同时，以洋快餐快马加鞭式的扩张为参照，中式快餐的落魄就更显得触目惊心。
中式快餐离肯德基有多远？
与许多产业一样，快餐业也是在一片“欧风美雨”的洗涤下开始着民族产业的复兴。对于有着悠久餐饮文化传统的中国，快餐概念也成为中国餐饮进入工业时代的又一次革新与挑战。
1994年年初，乔赢，这个河南郑州汉子辞职下海了，开始寻找挖掘财富的钥匙。
当他来到北京王府井时，他被麦当劳快餐店中人潮涌动的景象吸引了。在那里，他待了整整一天，按照进店人数和人均消费粗略计算，他惊奇地发现这家麦当劳店一天的营业额竟然高达20万元左右，简直就是一台“超级收款机”。此后一年的时间里，他的身影出现在了全国各地的麦当劳店，就在他深深思索欲破解“麦当劳之谜”的同时，“红高粱计划”也开始浮出水面。
1995年4月15日，有着极为浓重的“麦当劳情结”的乔赢在郑州最繁华的闹市，筹资创办了第一家红高粱快餐店。他之所以选择这个时间，是因为当时正值麦当劳建店40周年。乔利用了这一点大造声势，喊出“挑战麦当劳”的口号，把“红高粱”一炮打响。
仅仅8个月时间，乔赢就从东拼西凑的44万元启动资金滚到了500多万元。这滚滚而来的赢利远远超出了乔赢的心理预期，此时乔赢的理想开始膨胀起来了。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层一样，“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出的成功模式，可以在更大范围内复制下去。
1996年2月16日，乔赢在租金昂贵的北京王府井大街上开了一家红高粱快餐店，尤其引人注目的是，红高粱与麦当劳餐厅只有一路之隔。正值盛年的乔赢放出“哪里有麦当劳哪里就有红高粱！”的豪言。
3月2日晚上，《北京晚报》头版头条刊登了记者张韶南撰写了一篇《红高粱种到王府井》的稿子，时值全国“两会”期间，“红高粱”几乎是一夜成名。紧接着全国200余家媒体进行了连续报道，国外70家媒体相继转载。
靠一句“红高粱挑战麦当劳”，白手起家的乔赢在几乎没有花一分钱广告费的情况下，打造了一个世人皆知的品牌。从品牌商业运作角度看，红高粱的确创下了中式快餐的奇迹！面对着这种局面，乔赢被“看上去很美”的形势所感染，发表了他的“红高粱宣言”：2000年要在全世界开连锁店20 000家，70％在国内、30％在国外。
在一片“复制、复制和尽快复制”的催促声中，乔赢的步子却迈得越来越艰难。在8家门店的时候，乔赢说，“真赚钱啊”；到20家店的时候，乔赢发现自己的利润几乎看不见了；等到40家，乔赢背了一身债。
之后，乔赢等红高粱高层开始在内部员工及社会上筹资。到1998年年底，“非法集资”案件受到相关部门查处，红高粱终止集资。资金断裂的红高粱，在泡沫式的过度复制与扩张后，各地分店相继倒闭，负债总额高达3 600万元人民币。
1999年年初，红高粱以“非法吸收公众存款”被告上法庭。2002年6月28日，乔赢以非法集资案被判入狱。这个故事，成了各大MBA教程中的经典反面教材。 。 想看书来
4。6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（4）
跌倒了爬起来，爬起来又跌倒。作为餐饮大国，国内快餐行业从来就没有甘愿束手就擒过，中式快餐一直在抵抗强大的洋快餐“入侵”。除了河南的红高粱挑战麦当劳外，上海的荣华鸡同样向肯德基发起过挑战。
20世纪90年代初肯德基进入上海后，1991年12月28日，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。在对外宣传上，“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号，当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗时，各分店门庭若市，北到黑龙江，南到江西，都有荣华鸡的分店。刚成立的两年内，上海荣华鸡快餐公司月平均营业额达150万元，职工发展到近300人，堪称“中国第一快餐”。北京、天津、深圳等20多个省市地区纷纷向荣华鸡发出了落户当地的邀请。甚至连新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门。
1994年年底，荣华鸡在北京开了第一家分店，并打出“荣华鸡，香喷喷”的旗号。与肯德基一样，初来乍到的荣华鸡一度创下顾客冒雪排队等位的盛况，于是，荣华鸡一口气在北京前门、东四等繁华地带开出了四五家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”
如此豪情壮志大大鼓舞了国人竞拼洋品牌的信心，激起了国人的民族感，一时间全国上下，从电视到电台，从报纸到杂志，铺天盖地均是“斗鸡”新闻，荣华鸡也因此名声大振。
可是，时光推移，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风。在上海，1995年，“诞生店”—荣华楼拆了；1996年，“标志店”—黄陂店关了；1997年，效益“大户店”—黄浦店改换门庭。随着2000年8月，惨淡经营的北京荣华鸡安定门店摘下了“荣华鸡，香喷喷”的招牌，荣华鸡“挑战洋快餐”画上不太圆满的句号。
在“西”风肆虐的中国快餐市场，荣华鸡VS肯德基和红高粱VS麦当劳的相继失败或许能对我们有所启示。恰如沈阳飞龙集团总裁姜伟在《总裁的二十大失误》中反省自己以及企业的错误，其中决策的浪漫化、决策的急躁化、管理规章不实不细几乎可以很贴切地用在中国快餐业上。
简单模仿不能铸就成功的企业
中国不乏一夜扬名的中式快餐店，包括统一装修风格、统一着装、统一餐具、统一的食品供应等，甚至连洋快餐的“儿童乐园”也被照搬了过去。但最后，无论是“红高粱”还是“荣华鸡”都消失了。在当今全球经济一体化的情况下，我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节工作的态度。而在荣华鸡所留下的资料中，我们只看到了一些“口号性”的东西，而看不到值得借鉴、称道的细节。
乔赢挑战麦当劳，经营品种是9 000万河南人久吃不厌的“羊肉烩面”，如果说红高粱“烩面”还有其独到的“竞争力”的话，那么荣华鸡的油炸鸡可以说是从肯德基“偷学”来的。如果一家快餐企业没有拿得出手的核心产品，就等于一个人没有个性和性格，必然导致顾客的喜悦度不够。
虽然，门面与肯德基、麦当劳大同小异，但中式快餐品牌一直到最后也没有一个模仿者成就大事业。这倒并不是说红高粱、华荣鸡就不如麦当劳、肯德基好吃，失败原因是拙劣的模仿以及对战略的盲目定位。此外，在认识上和执行力上出现了问题。
资本与标准化成为快餐店得以迅速复制、扩张的制胜法宝。但如何艺术而精准地把握资本与速度之间的平衡成为众多快餐品牌发展不得不面对的永恒命题。但过于浮躁的扩张情节对于中式快餐而言，并不是件好事。缺乏核心的产品竞争、经营经验以及品牌优势，资本的介入更有可能吹起一个个幻彩的泡沫。
4。6 鲶鱼效应①：肯德基对中国经济的影响（5）
有统计显示，中国快餐市场在数量上是中式快餐占据绝对优势，为中式快餐店，是西式快餐店，但是，中式快餐仍主要以价格优势为主要竞争武器，规模也无法和麦当劳、肯德基这两大洋快餐巨头抗衡。在2005年中国快餐行业前二十强中，麦当劳和肯德基两家的营业额是排列其后的18家企业营业额总和的3倍。而在中国连锁经营协会2005年连锁百强名单中，中式快餐类企业更是无一进入。
我们可以说我们没有经验，我们正处于襁褓之中，而洋快餐已进入成长的快车道，然而我们根植的却是中国五千年饮食文化的土壤；我们也可以说中式饮食不适合做快餐，然而百胜首家中式快餐连锁品牌—东方既白，2005年于上海徐家汇设立，并宣称它是“肯德基标准的中华美食”。2007年，东方既白走出上海，在北京开设了它的第一家分店。百胜试水中式快餐又不能不令我们汗颜。
红底黄色的“拱门”和红头发的麦克唐纳小丑形象让麦当劳家喻户晓；和蔼可亲的山德士上校则成为每家肯德基餐厅的显著标志。全球性的统一风格，使麦当劳和肯德基无论在何处，都会被一眼认出。然而，回想起中式快餐，即便一些老字号，如天津狗不理包子铺、北京的烧麦馆，人们除了那古老的金字招牌之外，恐怕在脑海中也难以留下什么鲜明的形象。
品牌形象意识的建设，这对于忙着在不断变化的市场中挖钱的众多“强势产品，弱势品牌”的本土中式快餐企业而言，无疑是一次更为严峻的挑战。作为餐饮大国的中国，只能尴尬地接受到目前为止我们依旧没有出现具有全国性强势品牌的遗憾现实。
但“挑战洋快餐”的接力赛仍在继续。一名来自东莞的35岁青年站到了麦当劳和肯德�