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但到大陆以后，他的生活却发生了180度的转变，他说他现在是做“seven？鄄eleven”，意思是每个星期工作7天，每天工作到晚上11点。
那么，他的生活还有没有考虑品位之类的东西呢？肯定没有了！可是他却把优派从每个月两三千台做到每个月七千台的出货量；他一看到明基产品打出一款2999元的报价，就在一个礼拜之内把优派海报贴遍全国，也是2999元；他43岁，曾经是爱普生台湾的总经理，今天依然在拼搏。
放下他的电话，我一下子怦然心动： 其实他本可以继续待在台湾做他德高望重的总经理，因为他一直做得很好，又没什么变故，可是他却偏偏选择来大陆从头做起。
百废待兴，我能怎么办？
我想起前一阵子自己在公司强调过一个观念，说一个人要懂得平衡工作与生活，有工作，也有生活，并且生活要有品位。可是接到这个电话后，我又产生了一个冲突，一方面我教大家要平衡，另一方面必须面对一个非常现实的问题： 别人都这样做，你要不要跟他学习、竞争？即使拼个一两年，拼到第一名，还是随时随地有人出来和你拼第一，在IT产业这个行当里面，你的旁边时刻有一群全世界最聪明最优秀的人，在很勤劳地进行着激烈的市场拼杀。
在这样的情况之下，我如果还一味教导同事们要知道生活的平衡，很可能我们就会被淘汰。我本来还想劝我的老同学，年龄这么大了，体力也不可能很好，不要再像跑百米一样，只要跑马拉松就行了。可是他说，百废待兴，他能怎么办？所以他慢不了，他要不这样，就赶不上，他一定要这样做。
那么，面对IT产业这样的生存环境、这样的竞争环境，是整天追求生活的品位，还是要努力夯实我们生存的根基，到底我们想变成哪一群人、该做什么，其实不是由我们自己决定的，而是由整个环境决定的，选择了这个环境，就要穿上“红舞鞋”，这已成为这个行业的生存规则。
可是你往好的方面想，正是有了这样的竞争环境，才让你不断地进步，并且站在世界的舞台，与世界同步前进，让你的能力照到世界的每一个角落去，然后获得认可与肯定。其实任何一个人都希望自己处于一个成功的状态、战斗的状态，不希望自己处于一个失败的、闲散的状态。这使我想到电视剧《激情燃烧的岁月》里的石光荣，他唯有在打仗的时候，才感到最快乐最光荣，因为他借此实现人生的价值。其实每一个人内心里面都有着激情燃烧的渴望。
我的同学四十几岁了，身为总经理，在台湾可以做十几亿元人民币的营业额，他不是在台湾混不下去，而是做总经理已经十几年了，已经没有了热情，他的生命状态也走到了中年，可以说是面临人生最后一次转折的机会，他想要寻找新的战场、新的舞台来呈现他的生命力。
所以他还是要出来“打仗”，类似石光荣。他到这边来拼搏3年，可以把他在台湾10年来一些安逸的、没有生命力的习惯全部抛掉，然后“重生”。我这个同学是雄性动物，他内心有熊熊的烈火，他要再来“重生”一次，寻求像“浴火的凤凰”一样的重生。
而今天我们的员工平均年龄在25岁左右，正处于“激情燃烧的岁月”，平衡本没有错，过分强调的话，就会成为误导，容易让人迷失掉自己的方向，丧失生命的意志和斗志。所以我现在应该来重新反省。我也要灰头土脸，去各个分公司帮助我的区域主管，把新人一个个手把手地带起来。
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从“威内而轻外”谈领导人的培养
大家都知道《孙子兵法》是谈论军队作战最著名的一本书，古书中其实还有荀子的《议兵篇》，讨论军事，尤其是领导，有非常精辟的见解。荀子《议兵篇》的五权，谈到领导要注意避免五种思想上的错误，其中一种是要避免“威内而轻外”。意思是，一个人，尤其是领导，通常会犯主观认定上的错误，在内部觉得自己的能力很强，其实以外部的客观角度分析，往往不是这个样子。
人在自己所熟悉的环境里，总是比较能够支配身边周遭熟悉的资源，有效率地解决问题；或是容易掌握信息，做出正确的判断；与熟悉的人搭档做事，容易沟通，有默契，比较能够整合团队精神与力量，而不会浪费在人与人之间的互相猜疑方面，以至抵消战斗力。组织日积月累形成一股力量，站在组织力量的光环里与外界交流，外界很自然地会对组织敬重，投射在你身上，主动配合你，让你觉得很有力，做起事来也事半功倍。这种对你有利的情况累积久了，会让人产生“自身能力很强”的错觉，忽略到环境的加成因素，放到外面的环境，客观评估，并非如此。这就是荀子所谓“威内而轻外”的毛病。一个领导如果犯了这个毛病，会影响他对局势的判断和掌握，影响他的主客观分析，导致做出不合时宜的决定与行动。
“威内而轻外”的毛病与所掌握的权力成正比：权力越高，越容易威内而轻外。在传统的官僚体制里，信息在跨层级上下传递的时候，通常会产生像电子产品最常见到的一个零组件——滤波器与放大器的效果，将对自己不利的信息过滤掉，而将对自己有利的信息放大。从下层组织传来的信息，不断地经过人为的过滤与放大，扭曲原本的意义，导致上层的人获得的信息失真情况很严重。一个瓶子的颈部位于瓶子的上方开口处，一个组织的瓶颈一般发生在组织的高层人士。“威内而轻外”的现象最容易发生在有权力、位阶高的人，这就是造成组织瓶颈的原因。凡是人，凡是组织，都很难避免。
明基中国营销总部这8年来成长非常迅速，从1个人成长到1000多人的团队，年营业额将近30亿元，很多产品在市场上的占有率名列前茅。近来，公司面临高速成长的第一个瓶颈，而这个瓶颈与主管们普遍“威内而轻外”有关。这并不是说他们官僚，眼高手低，事实上他们都很踏实，很努力，很有责任感，给自己的压力也很大。“威内而轻外”通常发生在当年轻人经历的事情不够多，受到的挫折不够多，而在几年之内又顺利地坐到主管的位子，此时特别容易不自觉地“威内而轻外”，几乎无法避免。除了通过读书会、机会教育、失败案例分析、员工轮岗、换位思考不断地提醒同事之外，最重要的还在于提升自身的素质。一个心胸宽阔，容得进大山大海的人，一个具有强烈同情心、同理心的人，一个具有强烈人文关怀的人，比较容易避免主观过强，官僚过盛，权力腐化思想的“威内而轻外”。
几年前，我们派一组人前往香港开拓市场，建立BenQ 品牌。中国品牌要国际化，第一步就是先要把家门口的香港市场做好。香港是中国人生活习惯、价值观与品牌倾向最国际化的地方。我要求BenQ 在香港市场不能以价格战打开知名度，必须要从定位战入手。BenQ 在内地的定位就像索尼、三星一样，在香港也要如此。香港这个成熟的国际化市场，要做到我的要求困难度极大，这种要求带给他们很大的压力。经过一年的努力，这一群人终于有了结果。BenQ 各项产品在香港的占有率逐渐上升，新推出的笔记本电脑Joybook居然领先内地所有分公司而排名第一。
香港分公司的产品经理跟我说，当初内地的这个BenQ 已经有强大组织资源与品牌影响力，到达香港这个对BenQ 一无所知的地方，一下子就发现自己的能力有限，在内地所学到的经验与知识，无法直接在香港复制，精神上的压力超过想象。不过，这一段从无到有、置之死地而后生的经历，让他学到很多东西。
香港市场的从无到有，让这群年轻人打破“威内而轻外”的惯性，让他们浴火重生，建立具有开创性的领导能力。的确，要打破年轻人“威内而轻外”的惯性，最好的方法，就是送他们到全世界，到一个陌生的地方、陌生的文化与社会，建立BenQ 的国际品牌。BenQ 能成就这群人成为卓越的领导人，这群年轻人也能成就BenQ 以中国出发，成就世界品牌的梦想。
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寻求人生的最佳“打”法
我从高中就开始学打桥牌了。打桥牌是“two table”，每次四个人一队，八个人两个队分成“two table”竞争，没有成功和失败，没有好牌坏牌，只有尽力把自己手边的牌打好。
当你每出一次牌，你都必须研判现在的局势，猜想别人的牌形是怎样的，然后记住其他人的牌形，预测他们接下来会怎么打，如果猜错了，马上纠正，再找一个解决方案。但并不是一个解决方案能一直贯穿到底的。当13张牌已经拿到手，格局就已经基本确定了，你其实是在猜一个已经形成的局势。打桥牌的人，不会看到最后一张牌怎么打，他只会往下看个三五张，每打一张，他都看个三五张，然后综观局势，做最好的决定。每打一张牌，如果局势不如当初规划，就得依照新的局势，马上进行调整，这可以很高效地训练一个总经理的心理素质。
打桥牌时，你手上拿的一副牌没有所谓的好牌和坏牌，这一点也许有些人不理解，但如果你曾经打过桥牌，你就会知道。其实你每次拿到一副牌，都是一次对局势的研判，然后做最好的处理；或者做最佳的攻击，或者做最佳的防御，跟拿什么牌无关，却跟你的能力发挥的极限有关。所以桥牌是非常好的一种游戏。打桥牌养成的性格，使我今天在做市场的时候，别人认为很困难的事情，我觉得很兴奋，越困难，价值越大，赢过别人的机会也就越大。
另外，打桥牌还能养成非常好的心态。第一，不抱怨，总经理没有抱怨的余地，既然没有好牌、坏牌之分，就只有尽自己最大的努力，而抱怨则会使他忘记去寻找最佳的解决方案；第二，打桥牌是一个团队在打，所以一定要信任对方。我必须要根据对方的叫牌，猜到他的牌形，只有两个人的牌形凑到一起，才能赢。他不会认为他手上拿的是坏牌，所以各种环境都不会把他打倒，他只会尽力做好他的事。打桥牌可以悟到很多的人生哲理。
人生不正是这样吗？没有好牌、坏牌之分。一个在富翁家里长大的小孩，老爸给他很多遗产，算不算好牌？不算，那个反而是坏牌！因为他的价值很可能不见了，他不敢也不愿去冒险，这使他人生的成长代价提高。为什么？因为我们知道，个性越喜欢冒险的人，越有竞争力，创造价值的成本就越低，到达一定的程度后，不管风险增加多少，成本不会再增加了；而不喜欢冒险的人，风险增加一点点，成本就增加很高。主管敢去冒险，底下的人才愿意跟你一起去冒险，表现出很强的创业精神，整条行动链才会有力。所以，反而是那种穷苦人家出来的小孩，敢拼敢冒险，创造价值的几率会比较高。用心打桥牌，会让你体会到，老天给每个人的环境是公平的，跟牌的好坏无关。
在我生平当中，桥牌对我的影响很大。其实我们�