种种用人弊端。对于骨干人才和关键岗位，这种弊端更是令人无法容忍的。蒋琬“社稷之器”，堪为帅才，我委以行政副总裁的重任；邓芝口才不凡，善于外交，我命他担任与东吴公司进行项目合作的首席谈判代表；黄忠老当益壮，人皆疑其能，我力排众议，仍让其到一线指挥，获胜后连刘总都对黄忠说：“大家都觉得黄总你年龄大、精力不济了，只有孔明认为你心不老、能力不老。还是孔明了解你呀。”
不只是对下属，对老板，我更得了解透彻。刘总去东吴娶亲，我交给赵云三个锦囊，其中第二个的内容是要求赵云，如果刘总只顾享受，不思进取，就要想办法让他回来，哪怕是骗回来。正是这一个锦囊让周郎的诡计没有得逞，而这一锦囊的基点是对刘总个性、习惯、思想的了解，我就知道周瑜一计不成必生二计，当时情况下，这第二计无非就是把刘总稳在东吴，以刘总之智，以他的经历和生活作风，他必会中计。我可以毫不谦虚地说，我能把蜀汉公司这盘棋下得有板有眼，能知人是我致胜的法宝之一。
我的成功心得：变被动知人为主动知人
对于关羽，我们在一起工作合作的时间长了，自然就了解了。但要合理高效地使用人才，不能满足于靠工作的正常接触被动知人，而是能从管理的高度，通过各种途径主动去“知”。
因为职业领导人要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。
要避免把任务分派给了员工而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。
职业领导人若想知道手下人都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。这样，职业领导人就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，职业领导人能够很容易地决定谁是最合适的人选。
经过一段时间的观察，职业领导人似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能、还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让领导知道自己不懂的东西。
一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题：
（1） 你最喜欢做你工作中的哪部分？
（2） 你为什么最喜欢那部分？
（3） 你想让公司分派你做什么工作？
（4） 你为什么认为自己擅长做那件工作？
（5） 你是否具备一种公司所不知道的技能？
（6） 你是否想掌握某种特殊的技能？
（7） 关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？
（8） 你最不喜欢做什么？
（9） 你最不喜欢它的什么？
（10） 如何才能使它变得不那么令人不愉快？
一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。
诸葛锦囊：
磨刀不误砍柴功，必须清楚：对下属的“了解”就是一个磨刀的过程。
管人用人的战略战术制造竞争气氛
6 制造竞争气氛，提高办事成效
今天，我与刘老板一起视察刚刚兼并的桂阳公司，桂阳公司总经理赵范在桂阳大酒店为我们接风洗尘。席间我故意不住口地称赞赵云，赵云不辱使命，以极小的代价收购了桂阳公司的全部股权。桂阳公司经营不善，连工资都发不下来，但他的大片破旧厂房紧邻黄金地段，将来搞房地产开发肯定大赚。我与刘总连番给赵云敬酒。张飞在一边看不下去了，大叫：“偏是子龙干劲！偏我是无用之人！多了不要，你们拨给我100万资金，看我让曹操的武陵公司姓刘。”我要的就是张飞这句话。我手下虽不像曹操人才济济，但就市场开发这一块来说，几员大将都是以一顶二，个个不是吃素的。同时也带来一个问题，能人都有清高的毛病，遇事如果总是自矜身份，不主动，贪图享受，而我们的事业就会岌岌可危。我的对策是刻意在公司中，尤其在关、张、赵、魏等几个主力之间制造竞争气氛，把这种气氛延伸到公司的各个角落，从而使办事成效大大提高。
前几天我与刘总商议趁桂阳公司经营窘迫，怎么样低价把它收购过来，虽然名义上属曹魏公司，实际上是挂靠性质，现在不取，将来曹操真的注资收走就不好办了。当时赵云、张飞在场，我故意说这个事比较难办，非一般人所能担当，真不知道让谁主持此事。赵云说我去，你给我200万资金，我保证完成任务。张飞奋然地说还是我去，我只要150万元的费用。赵云满脸不高兴：老张，可是我先说的，太不给我面子了吧。张飞也不相让：得了子龙，你立的功还少吗？反正这次我一定要去。看着他俩脸红脖子粗地不相让，我打心眼里高兴：这才是干事业的气氛，是一个公司欣欣向荣的体现。我说你俩别争了，这样吧，咱们抓阄，谁抓着谁去。结果还是赵云抓了个“去”字。张飞却死不认输，我忙跟他说，以后公司有什么艰巨的任务一定优先他去。张飞这才极不情愿地回去了。
赵云出马，经过精心策划、稳步实施，出色地完成了任务。
我的如意算盘早就打好了：桂阳、武陵、长沙三个鞋业公司原来都属刘表，后来趁乱各自独立，又纷纷挂靠在曹魏公司名下。我这次想趁曹操不注意把这三个公司一网打尽，这三个公司所属市场也就连成一片都归我们了。具体工作分配上，为求速效，必须提起项目主持人的斗志和竞争意识，我的想法是以赵云取桂阳以激张飞邀功之心，以张飞的成功激关羽，使其生主动取长沙之意。这样你争我抢事才好办。
现在第一步已成功，今晚酒后我特意把张飞叫到我屋里，让他明天出发去取武陵，张飞高兴得手舞足蹈地回去准备了。等武陵事成，我打算把赵云、张飞的功劳写信告诉关羽，并询问他长沙公司谁能解决掉。
至于结果，已尽在我掌握之中了。
我的成功心得：让能人动起来——我的以“无为”促“有为”战术
于不经意间见真章，这是我使得关、张、赵、黄等高管人员有序竞争，争当排头兵的巧妙之处，这也是我对老子“无为而治”管理思想的化用。
有人认为，“管人”不就是施展手中的权力，通过一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”吗？事实上，“管人”可不那么简单，它是一门高深的学问。你不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使，吆五喝六；也不能对下属平等到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止，威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段……可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。
老子曾教导领导者要无为而治。做到了无为，实际上也就是有为。不仅是有为，而且是有大为。《庄子》中有一段阳子臣与老子的问答。有一次阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”老子摇摇头，回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给捆起来。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”老子回答：“一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”这才是老子“无为而治”的至理名言。
当然，无为不是叫领导者完全撒手不管的意思。为了当个“无为”之官，提高个人修养，满足下属正当请求，这些都是领导者在放任无为之前，须先预作策划的，否则无为不但不能成为“无不为”，反而变成企业混乱、领导者下课的根源，这是身负管理重任的领导者所必须注意的。老子所提倡的“无为”与“清静”有三个方面的内容。第一，不要实行令下属负担很重的任务；第二，应该尽量少施行命令或指示；第三，对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
那么，这是不是说领导者对一切都不管而无所事事呢？事实绝非如此。聪明的领导要随时留心下属的动向。要以悠闲自在的精神状态面对下属。就像鸭子若无其事、轻松自如地划过水面一样自然。
“无为而治”的更深一层意思是为官领导者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松环境。如果主管事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。
身为领导者，为员工下属创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任。日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。大权独揽，事必躬亲的领导，是不会坐稳官位的。
其实，“无为而治”的精髓只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则运行不违。严明法纪，制度严明，自然下属的注意力就转移到这些形式上的条文中，而不是管理者身上，管理者隐藏于制度之身后，以制度之“有为”行自身的“无为”，这才是真正聪明的管理之道。
诸葛锦囊：
有一个良性的竞争，会大大提高工作效率。竞争环境的创造，需要领导者有足够的智慧和技巧，不拘一格，才能使有形的竞争健康地成长于无形的氛围之中。
管人用人的战略战术我的两次用人之失
7 我的两次用人之失
有人说我“任李严而严乱其纪，任马谡而谡败其功”。话虽不中听，却都是事实。这两次用人失误，断送了我两次唾手可得的胜利。
李严也是一个干才，曾任分厂厂长，后被我提拔为主管原料供应的副总。那一次，我在市场一线督战，因原料供应不上，已严重影响了产品生产，进而影响到我的市场营销策略的执行。李严怕我责罚，竟谎称刘总下令既定的市场营销计划暂缓执行，才使他缓于供应的。我大�