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至于马谡的失误现在已是人人皆知，这次教训太惨痛了，直到现在想起来心里仍隐隐作痛。马谡这个人是MBA毕业，满腹经纶，平常开会他总能引经据典，把道理说得头头是道，问题剖析得明明白白，是我们蜀汉公司有名的营销理论家。平常，他也提出过几次极富创意和远见的营销建议，我采用后都取得了极佳的效果，更让我对马谡刮目相看，这让我产生了好好培养培养他，使其能担大任的想法。因其对我极为尊重和钦佩，我甚至想提携他将来接我的班，继承我的衣钵。正是这种想法做怪，才把毫无实战经验的马谡推向前线，任命他在街亭主持一项重大的营销行动。结果，马谡在行动中只知道照搬书本，犯了一个低级错误，而且恃于我的宠信和自己“理论家”的头衔，对于片区经理王平的合理化建议置若罔闻。王平是个有经验的老业务员，读书只到小学二年级。但经验丰富，颇有见识，我故意让他帮助马谡，只是最终也未能阻止马谡做出极端愚蠢的决定。其实，如果我不是出于那点私心，或者对马谡的能力和所长有一个清醒的认识，我让赵云、魏延甚至王平、关兴单独去做这件事都不会捅娄子。
我挥泪把马谡开除了，他害苦了我——可我又何尝不是害苦了他呢？用非其长，人们诟病马谡爱说大话，如果我始终给其定位于助手、谋士、理论家这样一个角色，他的大话再大，又于我何损？由这两件事人们得出我不善用人的结论，也许吧！但从内心来讲，我是十分重视人才的。我曾写过两本书《十六策》和《将苑》，在《将苑》中我提出了考察识别人才的七条标准，即一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期之事而观其信。凭借这一科学的识人、用人标准，我把蒋琬、邓芝、杨洪、姜维等人破格提拔到重要位置上，充分发挥其才干，对于蜀汉公司的发展起了重要作用。
我的成功心得：以职定人而不能因人适职
关于李严和马谡的使用失当，都体现在我任命的只想到他本人之能，而对其职是否契合没有深究，以致铸成大错。
正确的做法是：任命之前起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。
即使为了一个很低职位的任命——比如一个很小的附属部门的营销主管——也要尽量在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
当面临着挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就”。因人设事的结果，是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派争斗的内耗。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或挫伤好人的干劲。同样，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。
因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶；应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。
另外，一位管理者的独自判断是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
诸葛锦囊：
“胜任”是用人的基本标准，这个标准把握不当，更多的失误就在所难免。
学会怎样耍心眼儿关于借箭与借东风
第六章 学会怎样耍心眼儿
1 关于借箭与借东风
借箭和借东风的故事人们传得神乎其神，连普通老百姓都妇孺皆知。实际上哪有那么玄乎，只不过是在与对手的竞争过程中我耍了一个小小的心眼儿。这两次靠耍心眼儿成大事，只是我职业生涯中的两个小插曲而已。
关于借“箭”的故事原本是这样的。东吴公司与我们联手在赤壁与曹魏公司决战市场，当时广告战、价格战以及各种各样的营销措施都用上了，双方都消耗很大，可谓日出百万金。合作伊始，我留在东吴公司此次营销战的前线指挥部协助周瑜。这天周瑜把我找来，沉吟半晌突然问我如果这次决战失败后果将会怎样，我回答以曹操的为人我们两家都将无立足之地。他又问我此次决战的关键是什么，我答曰资金。周瑜两手一拍说孔明先生呀，我现在就是为此事着急。现在决战的紧要关头，资金却捉襟见肘，既然名义上两家联合，就请你孔明先生给我筹措1000万元的资金应急，此事关系到胜败的结果，请你幸勿推却。我问他给我多长时间，他说10天。我说周总啊，这就是你的不对了，现在曹操攻势这么猛，10天以后恐我们稀饭也没得喝了。3天，3天以后我保证拿1张1000万元的支票交到你面前。周瑜狐疑地看了我半天说，好，咱们订个合同，如果你拿不来，把曹操赶走后你们刘总将丧失与我们一起瓜分市场的权利，同时……周瑜的眼角掠过一丝狡黠……同时你孔明先生的行为将构成欺诈，我将报案，起诉你，还要把你的行为知会同行，你可就别想在这一行混了……我说周总你听好吧。
对周瑜的狼子野心我心里明镜似的，通过这次合作过程中的接触，他觉得无论我的见识、经营能力还是管理水平都高他一筹，认为这是对他个人和东吴公司的极大威胁，必欲除之而后快。我心想，你周郎这点小心眼儿还敢在我面前耍大刀，这不明摆着嘛，我们被曹操追得屁滚尿流，刚到江夏喘口气儿，别说1000万，100万也拿不出来呀。你不是以为你赢定了吗？看我动动心眼捉弄你小子一回。
回到办公室没一会儿，鲁肃来了（我等的就是你）。鲁肃作为东吴集团销售公司的副总，财务归其主管，我的心眼儿能否耍成功全在此人身上。我说鲁总你看，周总不是故意要我的好看吗？我到哪里给他找这1000万？鲁总要是不帮忙我可真的死定了。鲁肃这人实诚，他说还不是你自找呀，人家周总给你10天时间你非大拿要3天！我说是没有你鲁总帮忙给我20天也没有用。他说我怎么帮你，该不会让我给你筹集这1000万吧。我说那当然不是，我只是向你借一样东西，你们手里不是有很多曹魏公司的股票吗？借给我100万股，3天之内保证归还。鲁肃摆摆手，你别害我吧，让周总知道了我想哭都来不及。我说你看，股票放在你那里只能躺在保险柜里，至少这3天中间它不会产生任何作用，而我可用它筹来1000万的资金，而这1000万对目前的市场决战又有相当大的助益，这也是为你们办事嘛。退一步讲，即使1000万资金筹不来，我堂堂的一个公司老总总不会拿你这100万股票不还吧，再说还有借条呢。鲁肃想了想说好吧，不过3天为期一定还钱。我说好，一定。
我判断，现在两军对垒，舆论一致看好曹魏公司，人们观望一段时间以后，必然要开始行动大量抢购曹魏公司的股票，股价必然牛劲十足；2天以后我们将采取一次重大行动，我估计这次行动将严重动摇人们对曹魏公司的信心，其股价又必大跌。所以，2天之后，我股票涨到极高时出手套现大量资金；到第三天临近收盘的股价已跌到极底，我又一下子吃进100万股。这一卖一买中间的差价有1100万之多，尽入我诸葛囊中。
第四天一早，我雄纠纠气昂昂地把一张1000万元的支票拍在周瑜面前。只见周瑜脸上红一阵白一阵，一旁的鲁肃嘴张开半天没合上。我把那100万股股票还给鲁肃时，他再三问我是怎么弄来的那1000万，我笑称“草船借箭”借来的，鲁肃不明所以，可故事也就此传出去了。至于借东风，与借箭虽是异曲却属同工，实情是在周瑜即将采取最后一击并有望大获全胜之际，却为一纸关于“东风”牌皮鞋的鞋业协会的批文伤透了脑筋，结果还是我挺身而出，一番努力把批文搞到手——实际上依靠我和刘总与协会现任主席刘协的特殊关系这是轻而易举的事。
这两个耍心眼儿的经典案