的“六西格玛绿带/黑带项目”、“领导人培养项目”等等，为员工提供了丰富的培训资源。
宋·司马光《资治通鉴·汉纪》：“不素养士而欲求贤，譬犹不琢玉而求文才也。”
新员工培训
新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。比如摩托罗拉公司内部有很多缩略语，PCS、SPS等，如果新员工不了解这种语言，就难以和其他员工进行沟通。因此摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。
常规年度培训
一般来说，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的在职培训，但可能因为岗位的不同而各异。员工也可选择其它准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。
摩托罗拉的培训体系也在灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。
学历教育
摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。如公司与美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院、香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。摩托罗拉还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。
“六个西格玛”培训
摩托罗拉是六个西格玛的始创者，20世纪80年代便在公司内部实施了六个西格玛，使摩托罗拉的产品质量成为业界中的佼佼者。GE从摩托罗拉学到的“六个西格玛”彻底改变了GE。所以，摩托罗拉正在强力推行的“六西格玛黑带”（用数据、统计的方法来监控质量）也是公司重要培训项目之一，非常重视对员工进行“六个西格玛”的培训。
领导力培训
在激烈竞争的商业环境中，摩托罗拉重视所有员工领导力的发展，公司确立了所有摩托罗拉人必须遵循的领导力标准和行为规范，并通过培训来提高员工的领导力。
摩托罗拉领导力4个E——
Envision…前瞻，即要有远见与创新精神。
Execute…执行，要迅速行动和实施，以结果为导向。
Energize…激励，要能够激励自己和领导团队达到目标。
Edge…果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。
永恒的E——
Ethics，即道德，在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。
本篇：4。2爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训体制
4。2。1 考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制
宋·苏辙《王存磨勘改朝散郎》：“用人惟其才，故政无不修；考绩必以岁月，故官不失绪。”定时考核业绩，等级才不会错乱。考核并予以激励，或赏或罚，才是高效的人力资源管理。
为了最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉对员工的工作表现进行科学的业绩评估，采取多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇、为员工颁发奖牌等众多方式，来肯定员工的成绩，激励他们取得更大的成功。
业绩评估与激励
摩托罗拉会经常对员工的业绩进行评估，论功定酬，赏罚有据。
个人承诺（PC）
摩托罗拉施行一套名为“个人承诺（PC）”的业绩考核系统。每名员工在年初时都必须做出个人承诺，制定其一年的工作目标与工作计划。计划一般侧重3…5个领域，每个领域都要求制定出能够量化的工作目标。要求员工将个人的目标，结合部门、事业部、公司、和客户的目标，并在目标的设立时要具体、量化、合理、科学。公司会每个季度检查一次员工工作计划的执行情况，主管和员工对目标的实施、员工展示的工作行为能力进行分析和沟通，如有问题提出改进方案，有时一个任务完成了还可能需要再增添新的内容。第二年的年初对员工表现进行全年总结，来评估员工的个人承诺实现情况，为职位晋升和加薪提供依据。
在个人承诺业绩考核中，不但要做好工作目标的计划，而且还要做好行为目标的计划。即找到3…5个行为方面、有助于自己实现业务目标的指标。
行为目标是什么呢？
比如员工A是一个领导，那么其领导能力、团队精神非常重要；而对于R
4。3 知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用
汉·班彪《王命论》：“盖在高祖，其兴也有五：一曰帝尧之苗裔，二曰体貌多奇异，三曰神武有征应，四曰宽明而仁恕，五曰知人善任使。”
“知人善任”，短短四个字，看似简单，但是否能够真正做到，正是对每一家公司人力资源体系与企业文化的考验。能知人不易，能善任更难。摩托罗拉在用人中保持“对人保持不变的尊重，和坚持高尚的操守的基本信念”，实行“rightpeopleonrightplaceatrighttime”的用人原则，就是力争“在最适当的时间，把最优秀的人才，放到最合适的位置上”。
为此，摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度（JobRotation）”，员工只要在某一岗位上的工作时间在12个月以上，若公司内部有岗位空缺，员工可以通过人力资源部的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。这种工作轮换既有平级调动，也有提升录用。通过工作轮换制度，摩托罗拉既培养了员工跨专业解决问题的能力，又便于他们发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为员工提供了更好地实现自身价值的机会。许多在摩托罗拉公司工作七、八年的员工，一般都换过几个工作岗位，结果是人力资源、行政、采购等非生产部门的领导人多数也具有生产管理经验，使得公司职能部门之间的工作也更容易协调。
最适当的时间，最优秀的人才，最合适的位置。——这不正是知人善任、量才录用的高深境界吗？
《淮南子·兵略训》道“若乃人尽其才，悉用其力”，能够做到“人尽其才”的公司，自然能够“悉用其力”，也必然能够实现公司大发展的目的。
对于工作表现差的员工，摩托罗拉也不会听之任之，更不会轻率地辞退他（她），而是帮助其寻找原因，若发现员工需要培训，便通过培训使他（她）不断提高自己，鼓励他（她）迅速赶上去，做出成绩。
宋·苏轼《湖州谢上表》：“用人不求其备，嘉善而矜不能。”用人不必要要求人才完美无缺，奖励好的人，体谅能力不及的人。
营造“尊重人才”的用人环境
摩托罗拉公司的首席执行官克里斯托夫·高尔文先生说：“摩托罗拉的一切都可能会变，只有对人的尊重和坚持高尚的道德情操不会变，它们是摩托罗拉永恒不变的企业文化。”
“对人保持不变的尊重，坚持高尚的操守”是摩托罗拉公司的的基本理念。在用人上，更是充分体现了这一原则。摩托罗拉强调公司每一名员工，尤其是管理人员，除了要具备高瞻远瞩、激情互动、马上行动、果敢决定等素质之外，最重要的是要具备高尚、完美的操守，这是高于一切的要求。
“肯定个人尊严”
宋·苏洵《广士》：“择之以才，待之以礼。”
尊重每一名员工是摩托罗拉用人的最大特色，摩托罗拉充分尊重每一名员工的尊严，在全球实施一套名为“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就6个问题进行探讨：
——是否拥有一份有意义、有助于公司成功的工作？
——你是否了解如何才能胜任本职工作？
——你是否得到了充分的培训以提高工作技能？
——你在公司是否有明确的、令你鼓舞的个人发展前途，并且确实可行？
——上下级是否对你有中肯的意见反馈？
——你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？
双方取得共识后，员工将这6个问题的个人评价输入电脑，供总公司汇总并存档。对于每一次探讨中发现的问题，摩托罗拉将通过正常渠道快速解决。
在摩托罗拉，“尊重每一名员工”已经成为风气，为了贯彻这种企业文化，摩托罗拉不断改善员工的工作环境，人性化地待人，平等自由地沟通。摩托罗拉不断告诉员工：要有长远的眼光。作为摩托罗拉的员工，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到公司的高级管理层，甚至提交给CEO。在摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年还有区域或全球范围的比赛和交流，这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和进行团队协作。
摩托罗拉根本的信念就是“肯定个人尊严”和“坚持高尚的操守”，这是企业文化的一部分，比如，对于那些10％相对来讲表现不好的员工，摩托罗拉同样尊重他们，而不是否定他们，即使有时候不得不做出裁员等一些决定，摩托罗拉也会考虑在这个过程中怎样体现出这种尊重。
“肯定个人尊严”不但是摩托罗拉用人文化的体现，也是员工和企业共同达成的契约。首先，作为雇主以及企业，摩托罗拉首先对员工承担义务。公司为员工创造真正而有意义的工作机会；通过培训为员工提供争取成功所应具备的知识与技能；制定事业发展规划；提供有关行为表现及事业发展前景的反馈；消除各种偏见，创造公平的工作氛围；坚持高度诚实的标准和原则；在维护人的尊严方面达成共识。
但同时，身处“肯定个人尊严”文化中的员工，也必须承担责任，并履行作为摩托罗拉员工的义务。毕竟员工要实现职业生涯的成功，关键还是要靠自己的努力。每一名摩托罗拉的员工，都必须理解自己工作的意义，为取得工作上的成功尽心尽力；接受已经确定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；策划个人职业发展的目标和前景；揭示对企业发展不利的存在问题。
战国鲁·尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，举士不信，则善士不往焉。”若不尊重人才，不信任人才，则所有优秀的人才都不会到来。
发展有方
发展人才是尊重人才的最有说服力的实�