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华为公司是如此专注，以至于对任何不专注的人和事都深恶痛绝。有一年，华为公司有一个新进来的大学生，洋洋洒洒的写了一份“企业发展万言书”，任正非看到后在上面批示到：假如此人没有精神病，建议开除。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的职业工作。
●赢在专注战略。
华为公司从一诞生起，就找到了一个中国快速增长的大市场——通信产业。中国通信业每年以上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然能够造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但这些跨国公司不可能通吃天下，政府在政策上仍然会给本土企业给予倾斜。华为老总任正非感慨地说：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”2005年4月11日，任正非入选美国《时代》周刊2005年度全球100名最有影响人物。《时代》周刊评价任正非“显示出惊人的企业家才能”。
一个注册资金24000元的民营企业，能够发展成为今天的华为公司，内因必然起着决定性的作用。华为技术有限公司的成功，不是一个自然竞争渐进的结果，而是其战略竞争力综合作用的结果。自然竞争是一种自发、保守、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，它往往需要几代人的努力才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间，把智慧、想象力和积累的资源有效地结合起来形成精心协调的行动，以一举定乾坤的方式。
2004年，华为公司销售额达到460多亿元，其中海外销售额22。8亿美元。目前，华为公司的产品已经进入了全球96个国家和地区，全球有350家电信运营商在使用华为公司的产品。世界排名前50家电信运营商有22家在使用华为公司的产品。预计2008年华为公司海外销售要突破100亿美元。可以说，华为公司开拓国际市场开始进入“井喷期”。开拓国际市场是企业的战略性投入，投机心理和短期行为是绝对行不通的。
像华为公司这样的“市场新人”，要进入一个中等发达国家往往需要三到五年的认同时间。发达国家的运营商门槛更高，先要经过一两年时间的考察才能参加他们的测试，要两到三年才能进入实验室，通过了测试才算进入了他们的供应商名单，才有资格参加招投标。而且，想靠一个合同招标一炮打响是不可能，企业在心理上和资金上都要做好持续投入的准备。
国际性大公司代表了行业最高的运营水平，要想与他们同台竞争，只有不断提升公司自身的运营水平。华为公司从1997年开始，就多次斥巨资请IBM、普华永道等公司来帮助华为公司提高管理水平。华为公司还聘请了世界一流的管理企业，作为公司常年的质量管理顾问。华为公司全球运作的IT支持系统就是企业产品进入欧美市场的关键，华为公司通过长达七年的苦练内功，才获得了与西方大公司同台竞争的机会。
第三部分 将专注作为一种成长战略第29节 专注战略的典范（2）
●压强法则。
华为公司在创业之初，面对强大的竞争对手，深知自己实力不足，于是不进行全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，始终不为其他机会所诱惑。任正非曾经说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”
华为公司把产品开发的聚焦法则，逐渐延伸到整个公司的经营战略层面。目前，华为公司正在调整业务体系，剥离非核心业务，巩固企业战略竞争力。一方面，华为公司转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工到工程安装、机柜组装，已经创立了200多个子公司，将行政服务体系完全社会化，华为公司下属的以生产电源为主的安圣电气也改造转让，成熟一块剥离一块。这样，华为公司就能把精力、资源从非核心的业务抽出，真正集中核心资源，形成企业的战略竞争力，把“好钢用在刀刃上”。另一方面，在用于培育其战略竞争力的核心领域上，华为公司也不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等方面入手，使华为公司在网络通信领域的竞争力日益显现。
从聚焦法则到竞争战略，华为公司始终不一地运用战略竞争力，其总体战略指导思想是：有所为有所不为，只做自己最擅长的事，运用战略竞争力，进入最高附加值的领域。
3、不熟的业务不做/格力
在中国的家电产业中，格力集团是一个很有特色的企业：其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等；其二，该公司进入空调业时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额、品牌声誉等方面占有了很大的优势；第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
专业化是格力最突出的经营战略，“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是：空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代己进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业进入了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33。4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量又提高了2。15倍，达到851。02万台。目前全国居民空调器拥有率是16。29％，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
格力集团的总经理朱江洪多次表示“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”
格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立稳固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13。5％，春兰11。2％，三菱8。5％，格力的产品出口量也位居全国同行第一。
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出灯箱柜式空调——适用于酒吧、饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机—一适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
格力市场渗透战略有4种主要方式。
1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份领。
2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。
3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。
4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
格力的战略是成功的，它的经验值得许多公司借鉴。
4、把一个产品做精、做专、做大、做深/万向
浙江万向集团是以杭州万向节厂为核心的企业集团。其前身是1969年建立的乡镇企业。建厂初期只有7个人、4000元资产。经过20多年的经营，这个农民办起的铁匠铺变成了拥有数亿元资产、十几个经济实体的股份集团公司，日创利润100万元，其产品销往30多个国家和地区，集团的创始人鲁冠球也成了闻名中外的企业家。正如鲁冠球所说：我们通过把万向节一个产品做精、做专、做大、做深，终于做到在市场上有了自己的地位。
●产品专业化。
万向集团的创业初期，是刚刚从计划经济的体制下转轨的时期，作为一个没有任何背景的乡镇企业，没有技术，没有资金，有的只是强烈的创业热情和脱贫致富的愿望。他们利用自己没有上级主管部门的束缚，“船小好调头”的优势，拾遗补缺，只要市场上需要的就做。当时的万向节厂实行的是多角化经营，除了万向节外，还生产链条、失腊铸钢等。1979年，正是国民经济调整时期，能源紧张，国产汽车产量锐减，零配件市场严重萎缩。不少汽车配件厂下马改行，万向节厂的产量也直线下降，处境十分困难。上级有关部门规劝他们与其他乡镇企业联营生产自行车。鲁冠球分析了国内经济形势并到上海、北京、天津进行了调查：1981年的国民经济计划中，汽车的产量为16万辆，比他原来想象要乐观得多。他认为，中央提出的调整、改革、整顿、提高的方针，不是要退缩不前，而是在调整中前进。在去北京进行市场调查的过程中，又在中国汽车工业总公司了解到：国产汽车万向节已供过于求，而进口汽车的万向节尚无人生产，原因是进口汽车型号多、批量小、工艺复杂、利润不多，国家只得花大量外汇去进口。于是，鲁冠球作出了“别人下马我上马”的决策，果断地将已有70万产值的其他产品停下来，集中力量生产市场紧缺的进口汽车�