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许多小型公司都有高级管理人员星期会议，在这种会议上，会对衡量业务进展的关键指标进行审核，讨论问题并对行动达成一致。一般焦点是企业面临的问题。为什么没有按照说明对产品进行操作？为什么销售额落后于目标？我们可以依靠什么来提高客户服务水平？为什么现金回收落后于计划？等等。识别问题并对这些问题的处理方法达成一致是多数企业管理层的共同问题，并且这些都是重要的活动。然而，他们为识别和探索新的机遇留下了太少的时间，甚至没有留下时间。
横向领导者会确保除了为解决问题留下了时间外，还要为寻找机遇留下时间。在这里有一对矛盾，即今天的问题会自然而然地给他们带来压力，具有紧迫性，然而明天的机遇却是模糊的，未加证明的。但是如果你把所有的精力都用在修补今天的问题上，那么你就不会在未来可能带来收益的新观点上投入多少。20世纪50年代，美国的收音机制造厂商都把注意力放在了提高现有真空管的质量与生产上，结果他们忽视了半导体收音机的重要性。这给日本生产商留下了机会，他们用更低廉、更可靠的机型夺得了市场。
克服这种困难的一个好方法是每月召开一次管理层会议，寻找机遇、意外的成功、市场趋势、竞争性行动和新的观点。人们会认为他们不应该把时间用于这种不确定的、不切实际的事情上，而让企业受当前所有问题的困扰，但是除了常规的、日常的救火式行动外，领导者还必须要在这些活动中关注长期投资能够带来的投资利益。
大型公司应该如何进行准备
一般人们经常假设大型组织运转较慢，动作迟缓，具有官僚作风，抵制变化。对于一些组织来说这可能是对的，而且对于一些公众服务机构和政府机构来说肯定是这样。但是许多大型企业却对创新做好了准备。成为创造力领袖的大型公司有3M公司、强生、宝洁、微软、惠普和ABB。这些公司系统性地把创新融进他们的工艺当中，展示了创新管理的良好作风。
他们安排员工从一个部门到另一个部门工作，这样就打破了不同部门之间的界限。他们鼓励人们从生产部门到销售部门，或者从研究部门到财务部门。这有利于士气的提升，但是更有利于促进部门之间的理解。这避免了公司部门编制变得过于僵化，避免了部门的行为方式变得难以改变。它鼓励人们从不同的角度来观察事物。
人们一般认为，多元化、凝聚力和自主权会提高团队的创新能力，但是塞思（Sethi）、史密斯（Smith）和帕克（Park）最近的一项研究对这些观点提出了挑战，并对这些观点进行了精简（2002年）。他们研究了在消费品领域开发新产品的141支团队。他们发现，职能多元化的程度提高后并不必然带来创新的改善。他们还发现，团队成员之间的高社会凝聚力会抑制观点的交流，因为高凝聚力的团队会注重维持关系和寻找一致。他们建议管理者削减团队职能的数量，这有助于团队明确它们的身份。还应该在团队中安排一些外部人士，这样就会降低那些抑制创造力的社会凝聚力。与传统的观点相反，他们建议高级管理者不应该把事情甩给团队而什么都不管。密切关注团队会激励他们，而且还会强调公司在项目中的重要性。最后，他们认为对创新的期望非常关键。团队要进行实验研究并承担风险，而不是对当前产品和工艺进行渐进性的改善。一定要把对他们的这一点期望表述清楚。
成功的大型组织会对创新制定计划，按照许多小型组织不可能采纳的方式对创新进行资源分配。它们有创新专家小组，这些专家小组会对它们所有的产品、服务、工艺、方法和市场渠道进行审查。这些审查遵从以下目的：
● 他们辨别那些已经过时的和老化的产品和工艺，为它们的更新换代做出安排。这些组织认为企业内的每一样东西都有一个生命周期，必须要对这个生命周期的末期进行估计，从而能够对更新换代进行安排。即便是当前运行良好、仍然发挥作用的系统，也要对它进行检查，看是否需要用更新的东西来代替它。与发现竞争迫使你引进更好的产品相比，引进更好的产品从而使你现在的产品过时要好的多。
● 为了对挑选出来的那些过时产品进行更换，他们会为每个领域和每个部门设立目标及最后期限。一般原则是要为每个必须的工艺过程准备三种新产品提议。在新产品成功试验中，三项试验中成功一项就算是一个好的平均成功率，因此最好是提出大量的观点，然后削减为至少三个，并对其设立模型。每个创新项目应该有一个项目计划，同时为每个项目计划设定一个顾客反馈的最后期限和一个实施或放弃的计划日期。
● 他们按照目标单独的项目和组织整体进行衡量。他们监控关键指标，其中包括前一年有多少种新产品或新工艺得以实施，收入中有多少来自于新产品或新服务，准备在下一期实施多少个新项目，等等。他们还努力对更多主观的参数进行评估，比如谁被看作是行业中的创新领导者，以及如何把组织与同一市场中的竞争者在创新方面进行对比。
● 他们从科学和行业的发展趋势、市场中不可预计的成功、顾客反馈和和各层次员工的建议中系统性的搜寻新观点的来源。
● 他们把把关过程用于项目和模型中，检查它们是否达到了设定的目标。他们要确保项目已经克服了市场、科技和财务上的阻碍从而得以取得进展，并要确保有额外的财务资源与开发资源可以供给这些项目。
作为大型组织中的横向领导者，他们既要用言语、又要用政策和行动去传达创新的重要性。因此，奖励制度要能够让人们相信，开发新产品和新工艺的价值要远远大于管理或改进当前已经完善的产品和方法。
而且，正是最优秀、最有前途的人参与到创新项目中来，才使得这些努力看起来具有很高的价值和很高的权威。它们应该被看做是职业进步的跳板。对创新团队设立的奖励制度应该不同于奖励短期收入和贡献的现有方案。它应该把团队中的员工看做是企业家，用红利来奖励他们达到了为项目所设定的目标，用股票期权或者其他参与性的方式来奖励他们成功地实现了项目计划。
是应该把新业务、新产品、新服务的创新模型交由现有部门去管理与开发呢，还是应该交由专门的孵化器单位（incubator units）呢？孵化器是专门针对创新而设立的，一般来说，把它们交由专门的孵化器更为有效。彼得·德鲁克（Peter Drucker）解释了其中的原因，他是这样说的：“创新的努力从来不应该向直线经理汇报，他们负责的是日常的经营。新项目好比是一个婴儿，在可预见的未来仍然是这样，而婴儿应该在婴儿室里成长。负责现有业务或产品的经理们一是没有时间，再者他们也不了解这种还处于幼稚期的新项目”。（德鲁克，1985年）
这正如上一章中所讲的通用汽车公司在指定切特·哈勃负责Onstar项目的时候所做的事情。IBM在设立小型的“臭鼬研究实验室”（skunkworks）来开发个人计算机的时候也是这样做的。唐·埃斯特奇和一支由12个工程师组成的团队在佛罗里达州的伯克莱屯市（Boca Raton），仅仅用了18个月的时间就建立了一个模型，获得批准并开始投入市场，该项目重新进行定义了市场，对个人计算机设立了新的标准。
评价创造力
可以对创造力进行评价吗？组织可以建立指标来测量它的创新能力吗？创造力具有某种程度的主观性，很难对它用绝对的意义来衡量，但是可以设立一些指标来评价你的组织运转的怎么样以及你是正在变得更好还是正在变得更糟糕。第4章中的创新测试调查问卷就是一个例子。而且你可以针对人、工艺和产品设立一些指标，用来对创造力和创新进行评价。
管理者可以按照工作中的创意、提出的观点和建议、思想开放程度、对外部意见的接受程度等等对他们的团队员工进行评价。员工们应该得到这一方面的评价，并且应该是在一种开放的氛围中，通过与他们进行讨论来评价他们。要辨别出那些需要改进的部门，并实施行动计划（action plans）——比如培训。
可以对内部的工艺流程进行审核，并按照以下这些问题进行评价：
● 去年这个工艺流程可以得到改进或者改善吗？
● 我们已经用多少新工艺流程来替换那些过时的工艺流程或者实施了多少个不相关的工艺流程？
同样对于产品或者服务还可以问以下问题：
● 去年我们把多少种新产品或者新服务引入市场？
● 在我们的总收入当中有多少比例是来自于在近两年投入市场的产品或者服务？对于整个欧盟中的公司来说，这个数字是20％。
● 在我们的投资支出中，有多大的比例用于新产品开发？
● 我们达到我们的新产品开发和投放市场的目标了吗？
● 与我们的竞争对手相比，我们的研发支出怎么样？与行业标准相比，我们的新产品产量、主动性和专利怎么样？
● 在行业中我们被看做是一位产品或服务的创新者吗？
要回答最后一个问题以及其他类似的问题，我们就要在供应商和员工中进行一些调查，评价人们在创新、接受变化和创造性方面对我们的感觉如何。
我们应该努力评价和奖励创新的另一个方面是员工评价过程（employee appraisal process）。一般来说这是一种一年发生一次的事情，员工们按照目标评价他们的业绩，在一次讨论之后由管理者给出评价等级。以下类型的问题可以加入自我评价表格中：
今年你提出了多少观点，有多少被采纳？
在你的工作中你实施了什么创新？
仅就通过加入这些问题，管理者就发出了一个强烈的信号，表明创新和创造力得到了重视和评价。
欧盟在2001年对欧盟内的3000家公司作了一项调查。该调查发现的以下数字是来自近两年引进的产品和服务的收入，以及用于创新的投资百分比。
表16…1：欧盟内用于新产品的投资和来自新产品的收入
用于创新的�