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表16…1：欧盟内用于新产品的投资和来自新产品的收入
用于创新的投资％大型公司（250人以上）2528小型公司（250人以下）2025按照行业划分建筑业1319工业2330商业2622服务业1726
这项调查还发现在出口做的很好的公司与大量引进新产品的公司之间存在着一个很高的相关系数。（欧盟，2001年）
对创造力的评价并不是绝对的，也不容易进行，但是它是横向领导者采用的一种方法，因为它能够给出关于进展的有用反馈。任何一个组织都会自然而然地趋向于停留在一个舒适的地带，在那里怡然自得。我们可以庆贺过去我们所取得的创新以及由此带来的成功。但正是今天我们所冒的风险将会带来我们未来的成功。一定要对这些风险进行鼓励、管理和衡量。
为创新而组织内容摘要
● 召开会议，集中讨论机遇而不是问题。
● 把投资于创新能够带来的利益传达给整个组织。
● 为产品、服务和工艺流程中的创新设立目标。
● 在当前的产品和工艺流程中辨别那些需要退出的产品和工艺流程。
● 为所需要的每一个创新锁定三个新的提议。
● 建立拥有清晰创新目标的跨职能团队，鼓励他们勇于激进、敢于冒险。
● 把模型的实施交由一个独立的部门或者由拥有多种丰富经验的老手供职的机构（创新孵化器）。
● 设定目标和最后期限。
● 使用像步骤——关口（Stage…Gate，R·G·库珀及其同事们注册的一个商标）这样的某个系统，实施把关程序对观点和模型进行评价。
● 按照目标，对人、产品和工艺流程进行创新业绩评价。
● 让一位有影响力和权威的人负责创新成果。
● 鼓励人们在组织内部从部门到另一个部门横向移动，感受各种观点与文化。
● 把你最好的员工放在创新项目中，确保这样的项目被认为有利于职业发展。
晚点的列车
一位商人打电话给火车站，查询他的列车的到站时间，但是当他到达车站时，他奇怪地发现他早到了半个小时。他的列车是什么时间到站的呢？
第四部分普遍的错误
扼杀创造力的12种主要方式
他表现出了巨大的独创性，一定要不惜一切代价把他的独创性控制住。
关于演员彼德·乌斯提诺夫的校报报导
如果横向领导者所做的一切事情都很正确，那么企业家的精神就会贯穿整个组织，从而产生一系列的观点，这又会导致创新的发生。但是为什么它并没有发生呢？许多首席执行官、董事长、副总裁和董事都意识到他们的企业需要提高创造力，生产或提供大量具有创新的产品和服务。然而他们没有对使得创新得以发生的培训或者方法提起足够的重视。更糟糕的是，他们可能并不知道在他们的经营之中有许多做法抑制了观点的产生，这使得创新胎死腹中。这里有一些最普遍的错误，它们都是扼杀创造力的重要方式。（基于斯隆，2002年）
批评
不管你听到什么新观点，你的第一反应是批评它，指出它的一些缺点和不足，由此来抑制它。你越有经验，越聪明，就越容易找到其他人的观点中的不足。德卡唱片公司没有接受甲壳虫乐队，IBM拒绝了后来导致施乐公司成立的影印观点，数据设备公司没有接受电子表格的概念，许多大型出版商拒绝了第一套哈里·波特（Harry Potter）小说。现在许多组织中同样的事情还在上演。新的观点往往只是部分形成，还没有经过完整的思考，因此很容易被看做是“糟糕的”观点而被拒绝接受。它们不同于我们当前在企业中所关注的狭隘视野，因此我们很容易把它们置于一边不加理睬。但是事实上并不存在“糟糕的”的观点。糟糕的观点经常是好观点的出发点。每个组织都需要大量糟糕的、愚蠢的、愚笨的、疯狂的观点，因为在这些观点之中，我们可以对其中一些概念进行改进，使之成为有效的创新。
而且，每当有人向你提出一种观点而你却批评他的时候，都会阻止这个人再提出更多的建议。因为它发出的信息表明，新观点是不受欢迎的，自愿提出新观点的人会冒险受到批评或者奚落。这种方式必然会扼杀你的员工们的创造精神。
忽视集体讨论
有些人把集体讨论看做是老式的、过时的方法，但是好的集体讨论仍然是产生观点的一种最好方式，而且它涉及到所有层次上的员工。如果你的组织没有通过经常性的集体讨论会议来寻找创造性的解决方案，那么你就正在失去寻找新观点的一个巨大机会，而且你会向你的员工们发出这样一条信息，即他们的观点并不是必须的。你的集体讨论会议应该简短，而且保持一种较高水平的活力。他们应该有一个清晰的目标，对此提出大量的观点。应该有一名富有热情的权威对他们进行任命，这位权威要鼓励提出观点，保证不会一开始就对观点作出批评与判断。
问题积压
有一种富有男子汉气概的概念，指的是主管与高级管理者应该承担起解决公司内所有重要问题的责任。对于普通员工来说，战略性的问题过于复杂，层次太高。还有一种恐惧，如果位于底层的人们知道了公司所面临的一些战略性挑战，他们就会感到不安全，觉得受到了威胁。但是处于组织较低层次的人们经常与顾客更为接近，他们可以看到什么在起作用，什么不起作用。他们可以非常敏锐地察觉到正在发生的事情。如果你让他们参与进来，给他们一个挑战，让他们帮助寻找解决办法，那么你将发现一个非常丰富的观点来源以及一种共同的使命感。你会作出更好的决策，员工们也很有可能接受他们参与形成的观点，而不是单纯接受自上而下传递下来了任务。
效率重于创新
管理者会很自然地把注意力用于改善当前的业务模型运转上。每道工序都可以得到改善。但是如果我们把注意力全部集中在改善事物上，我们就可能会错过使事物变得不同的机遇，而这却是创新的本质所在。最终创新会打败效率。如果你在制定计算尺，那么提高效率就不能阻止电子计算器来击败你。你必须改进当前的工艺，同时持续不断地寻找和试验为顾客提供价值的新方法。仅仅把注意力放在效率上是一件非常危险的事情。
工作过度
长时间的勤奋工作这种文化经常与对效率的关注联系在一起。这里存在一个问题，即人们认为单凭努力工作就可以解决问题。我们经常需要的是寻找一种不同的问题解决方法，而不是仅仅在原来问题处理方法的基础上更加努力地工作。如果你把注意力全部集中在按照原有方法处理问题上，把所有的时间都用于使这种方法生效，那你怎么会有时间来尝试达到你的目标的新方法呢？如果你一直都在制作煤气灯，整天都忙于制作出更多的灯来，你就不会有时间来学习有关电的知识和研究电灯。在我们的日常工作中，需要为娱乐、一些横向思维、一些疯狂的观点和测试一些新建议留下一些时间。
它不再计划之中
“我们不会尝试这个观点，因为它不在我们的计划之中，而且我们没有为它编制预算。”详细编制预算然后实施计划的组织使自己受到了很大的束缚。他们把自己局限于计划制定者在构思计划的时候所看到的世界景象。市场和需求变化太快，我们上个星期看到的景象今天很可能已经过时。因此，我们去年12月份制定的计划怎么可能会准确呢？公司计划应该使用松散的框架作为指导纲要，而不是使用详细的路线图。它们必须要考虑到市场形势的变化、新出现的威胁与机遇，并且要考虑到以后的试验。计划不应该成为缺乏想象力的管理者可以藏身的地方。
推卸责任
责备失败的文化必然会阻碍企业家精神的发挥。大多数项目会失败，但是它们仍然值得一试，因为只有通过尝试这些项目，你才能知道哪些会无效、哪些会成功。如果人们害怕他们因为失败而受到责备，那他们怎么会尝试新事物呢？
错误的奖励
如果你的奖励是为那些已经建立完善的产品或业务准备的，那么很可能对于开办新的业务种类而言它们是完全错误的。典型的奖励是把季度收入与利润的一定百分比作为对于成功的奖励。但是对于一项新产品或服务来说，它们可能在第一季度不会带来多少收入，甚至利润为负。对那些负责创新项目的团队，你需要制定不同的激励制度。对他们应该按照达到既定的里程碑进行奖励。应该把他们看做是企业家，给予他们与他们的项目长期成功相联系的股票期权。
把变化外包
顾问可以提供许多有用的技巧，其中一个技巧就是作为外部人士来研究你的企业，他们不会受到那些你所持有的假设与信仰的约束。他们可以帮助你看到那些本应该十分明显的问题。但是这也存在风险，如果你把与构思实施新方法、新产品或工艺相关的所有责任都交给外部顾问，组织内就很少有人会感到在当家做主。对于其他人的观点可能会存在怨恨或者抵触情绪。其解决办法就是把顾问当做创新的催化剂和鼓舞力量，但是要在项目的早期让许多员工参与进来提出他们的观点与信息。与高级管理者或者顾问相比，一线员工与顾客和业务离得更近一些，并且他们可以帮助形成使工作运转更为流畅的观点。如果他们能够在设计变化中发挥作用，那么他们会更加投入地促使变化获得成功。
从内部提升
一般来说从内部提升是一个好的迹象。它有助于留住优秀的人才，并且员工们可以由此看到对忠诚与努力工作的奖赏。然而，如果所有的经理都是从内部提升而来，这就意味着他们都是在同一种文化中成长起来的。他们更难看到你的工作中的缺陷与不足，而是他们更难做到以一个外部人士的眼光来看企业。你最终会得到一种“这就是我们在这里做事的方法”的态度——抑制变化与抑制突破的观点。管理团队中的新鲜血液有助于你看到其他的做事方法。当你招聘的时候，不要只是寻找那些“合适”的人和与公司模式保持一致的人。要寻找那些具有不同特点和敢于把不同意见带进组织中的人。
把创新项目交由生产部门负责
在大型组织中普遍存在的一个错误，是把创新项目交给那些同时负责日常业务的现有的直线经理来负责。看起来这样做是一件很自然的事情，但是一般来讲这样做却有着致命的缺点。新的产品或者服务就像脆弱的秧苗，它们本来应该在温室里进行培养，直到它们比较强大为止，不能让它们自己照料自己。日常业务经理过于忙于完成月度目标，不能给予试行业务所需要的照顾。把秧苗交给特殊的部门照料是更好的选择，有时这种部门指的是创新孵化器。这种部门有着不同的目的和目标，它在一个较长时